Met het OMA-model wist productiviteitsexpert Björn het meeste uit zijn dag te halen: zo word jij ook productiever

Ik heb het zelf net zo hard gedaan. Jarenlang. Er kwamen taken bij, er ging bijna niks af en ergens onderweg ging ik dat normaal vinden, en dat is misschien nog wel het gevaarlijkste aan deze hele dynamiek: het sluipt erin. Eerst doe je iets ‘tijdelijk’ zelf. Daarna omdat het sneller is. Daarna omdat niemand het zo goed kan als jij. En voor je het weet ben je de duurst betaalde administratiekracht van je eigen bedrijf.

Waarom we krampachtig vasthouden aan oude taken

En dat overkomt je heel makkelijk wanneer niemand je dwingt om opnieuw naar je rol te kijken; dan begint de scheefgroei. Je functie ontwikkelt zich, maar je takenpakket groeit blind mee. Je blijft werk doen dat ooit logisch was, maar dat allang niet meer past bij waar jij het meeste verschil maakt. Het bedrijf is groter geworden. De markt is veranderd. Jij bent gegroeid in ervaring. Er wordt meer van je gevraagd. En toch houd je krampachtig vast aan werk dat ooit logisch was, maar inmiddels vooral ruimte inpikt van werk dat er echt toe doet.

Ik heb ondernemers gezien die ’s avonds strategische keuzes zitten te maken nadat ze overdag de hele admin hebben bijgewerkt. Leidinggevenden die klagen dat ze niet aan leiderschap toekomen, maar wel zelf elk detail van de planning controleren. Zzp’ers die roepen dat ze willen groeien, maar intussen alles zelf blijven doen omdat ‘uitbesteden ook tijd kost en ook nog eens duur is’. Klopt. Maar je boekhouding zelf blijven doen omdat een accountant geld kost, is hetzelfde als je eigen lekkende dak blijven repareren met ducttape. Goedkoop vandaag. Gezeik morgen.

De oplossing is simpel: als jij alles zelf blijft doen, koop je geen vrijheid, je koopt vertraging voor jezelf en voor je organisatie. Je zal dus moeten leren delegeren. 

En vinden we dát even lastig!

De psychologie achter de moeite met delegeren

Omdat de bezwaren irritant begrijpelijk zijn. Je denkt dat een ander het minder goed doet, je wilt controle houden, je voelt je verantwoordelijk, je weet dat zelf doen op de korte termijn sneller is, of je voelt je bezwaard om rotklussen aan een ander te geven, want je wilt niet overkomen als zo’n leidinggevende die alleen het leuke werk voor zichzelf houdt. En hé: allemaal menselijk, en allemaal heel herkenbaar, maar toch ook allemaal slechte redenen om door te gaan zoals je nu gaat.

Mijn advies op dit punt is behoorlijk pragmatisch: accepteer dat een ander het misschien maar voor 80 procent doet zoals jij het onder ideale omstandigheden zelf zou doen. En accepteer daarna nog iets: jij haalt zelf waarschijnlijk ook zelden die mythische 100 procent waar je in je hoofd zo aan gehecht bent. Je komt waarschijnlijk niet eens boven de 80 uit.

Mensen beoordelen taken veel te vaak op kwaliteit en veel te weinig op waarde. Ze vragen niet: moet dit echt door mij gebeuren? Ze vragen: zou ik dit beter kunnen? Dat zijn twee totaal verschillende vragen. En als je die door elkaar haalt, blijf je druk met werk dat je klein houdt.

Werken volgens het OMA-model: Ondernemer, Manager, Artiest

Wat mij hielp, was daarom regelmatig mijn rol opnieuw bekijken. Niet vanuit mijn volle takenlijst, maar vanuit de vraag: waar ben ik eigenlijk echt het meest van waarde?. Maar ook: waar krijg ik energie van? Voor mij kwam dat neer op drie rollen. Ik noem dat mijn OMA: Ondernemen, Managen en Artiest. Ondernemen gaat voor mij over ontwikkelen, vernieuwen, kansen zien. Managen gaat over richting geven, beslissen, aansturen. Artiest gaat over creëren: schrijven, maken, spreken, bouwen. Dat waren voor mij de petten die ertoe deden. Niet twaalf petten, niet een hele hoedenafdeling. Drie.

Dat is meteen mijn eerste praktische advies aan jou: bepaal welke drie tot maximaal vier rollen jij bewust wilt vervullen. Meer niet. Anders maak je geen keuzes, dan geef je jezelf alleen een excuus om overal half aanwezig te zijn.

Stel jezelf dus deze vragen:

• Welke rollen horen nú echt bij mijn functie?

• Waar voeg ik aantoonbaar de meeste waarde toe?

• Van welk werk krijg ik energie in plaats van sluipende tegenzin?

• Welke taken doe ik vooral nog omdat ik eraan gewend ben?

Dat laatste is pijnlijk, maar nuttig. Gewoonte is namelijk een beroerde adviseur, zeker bij drukke mensen; die verwarren vertrouwd vaak met noodzakelijk.

Taken meedogenloos beoordelen op energie en resultaat

Als je je rollen helder hebt, komt de volgende stap: je taken beoordelen. Niet op gevoel, maar vrij meedogenloos. Ik gebruik daar graag een simpele indeling voor:

• Er zijn taken die je energie geven én veel opleveren (geld, output, resultaat, you name it). Die moet je koesteren, daar zit je echte waarde, daar verdien jij je salaris en daar wil je dus het grootste deel van je tijd in zitten.

• Er zijn ook taken die je energie geven, maar (nog) niet direct iets opleveren. Leren, nadenken, trainen, nieuwe ideeën ontwikkelen, soms zelfs herstellen. Die zijn óók belangrijk, want daar zit de boterham van morgen.

• En dan zijn er de taken die je weinig energie geven. Dáár moet je streng worden. Want ongeacht of het ‘dure’ of ‘goedkope’ taken zijn, of ze waardevol zijn of niet, hier wil je vanaf. Dit zijn de taken die je niet langer zelf doet:

  • Sommige klussen zijn relatief eenvoudig door iemand anders over te nemen. Dat betekent niet dat het per se simpele taken zijn, maar wel dat iemand anders ze met beperkte uitleg kan uitvoeren, vaak net zo goed als jij of zelfs beter. Je delegeert ze.

  • Andere klussen zijn lastiger over te dragen, omdat ze eerst een fatsoenlijke inwerkperiode nodig hebben. Zeker als je wilt dat het op een bepaalde manier gebeurd. Je zult iemand moeten opleiden. Dat betekent: uitleggen hoe jij het doet, waar je op let, wat jouw standaard is en waarom. Je moet het proces vastleggen, overdragen en een periode blijven volgen. Dat is iets anders dan delegeren, dat is vervangen.

Het verschil tussen deze twee (‘delegeren’ en ‘vervangen’) snappen is belangrijk. Wanneer je als ondernemer of leidinggevende namelijk tijd wil vrijmaken, gooien we al snel alles op één hoop en noemen het delegeren. Maar er is een wereld van verschil tussen iets overdragen en iemand opleiden zodat die jou kan vervangen op een taak waar jij veel kennis, nuance en kwaliteitsnormen in hebt opgebouwd.

Dat tweede kost meer tijd. In het begin soms frustrerend veel meer tijd. Maar dat is geen argument om het niet te doen. Dat is juist het bewijs dat het een investering is.

Toen ik bepaalde complexe taken wilde overdragen, werkte ‘hier, pak jij dit even op’ natuurlijk voor geen meter. Wat wel werkte: eerst het werk simpeler maken, daarna de stappen uitschrijven, vervolgens iemand laten meelopen, vragen laten stellen, uitzonderingen vastleggen en checkmomenten inbouwen. In het begin kost dat geduld. Heel veel geduld. Maar ergens halverwege gebeurt er iets moois: de vragen worden minder, de uitvoering stabieler en jij krijgt ruimte terug die niet na twee dagen alweer volloopt met rommel.

Dat is waar delegeren eigenlijk over gaat. Niet over loslaten in de zweverige zin van het woord, maar wel over verschuiven van zelf doen naar helder aansturen.

Voor de duidelijkheid, want hier gaat het vaak mis:

• Delegeren is bewust overdragen met kaders, context en verantwoordelijkheid.

• Loslaten is accepteren dat iets niet precies op jouw manier hoeft.

• Afschuiven is gewoon werk dumpen zonder uitleg en daarna verbaasd zijn dat het misgaat.

Dat laatste gebeurt verbazingwekkend vaak bij managers. Die zijn dan teleurgesteld in de ander, terwijl ze in feite zelf gewoon beroerd hebben overgedragen. 

Praktische handvatten voor een sterke organisatie

Dus, wil je bezig zijn met wat écht belangrijk is? Dan moet je ook ophouden met doen alsof jouw aanwezigheid de kwaliteitscontrole is. Kwaliteit moet in het proces zitten, niet in jouw permanente bemoeienis.

Een paar heel concrete handvatten:

• Maak een lijst van alles wat je in een week doet. Echt alles. Ook die kleine terugkerende dingen die je altijd ‘even tussendoor’ doet.

• Zet achter elke taak twee dingen: kost dit me energie of geeft het me energie? En: moet dit werkelijk door míj gebeuren?

• Markeer de taken die repeterend zijn, weinig directe waarde hebben of ook prima op 80 procent kwaliteit kunnen draaien.

• Begin klein. Draag eerst de standaardgevallen over, niet meteen de lastigste uitzonderingen.

• Schrijf taken uit in stappen. Geen roman, wel helder. Desnoods met een korte screenrecording erbij.

• Spreek de uitkomst af, niet elk minuscuul tussenstapje.

• Plan vaste check-momenten in, zodat je niet de hele dag half blijft meekijken.

• Delegeer eerder dan comfortabel voelt. Wie pas begint als hij verzuipt, draagt meestal chaos over.

Want wat kost het je eigenlijk als je zo doorgaat?

Niet alleen in uren, maar in kwaliteit van denken. In focus, in creativiteit en in energie aan het einde van de dag. In werkplezier. In de groeiruimte van je bedrijf. In de zelfstandigheid van je team. Want ja, daar moeten we het ook even over hebben: als jouw organisatie alleen goed functioneert zolang jij overal met je vingers aan zit, dan heb je geen sterke organisatie. Dan heb je een nette afhankelijkheid gecreëerd met jouw naam erop. Dat voelt soms flatterend, want onmisbaar zijn heeft iets verslavends, maar het is een dure hobby.

Dus ja, durf vaker te delegeren. Het is leren inzien dat het niet jouw taak is om alles te kunnen, maar om te zorgen dat het belangrijke goed gebeurt. Soms door jou, maar vaak steeds minder door jou. Misschien is dat precies jouw volgende klus. Niet nóg iets erbij doen, maar eindelijk besluiten wat er van jouw bord af moet.