'Vertel elkaar op het werk de keiharde waarheid'

Eigenlijk zat Ray Dalio die dinsdag in 1993 best lekker in zijn vel. Logisch als je CEO van het grootste hedgefonds ter wereld bent (Bridgewater Associates, nu 160 miljard dollar in beheer), Washington regelmatig om je adviezen vraagt bij de zoveelste financiële crisis en de sollicitanten in honderdtallen aan je poort rammelen. Tot hij een memo ontving van zijn drie topmanagers. Een visie op zijn functioneren. ‘Ray zegt of doet soms dingen waardoor werknemers zich incompetent voelen, overbodig, vernederd, gekleineerd, onder druk gezet of gewoon slecht. Als hij zijn mensen niet beter leidt, zal de groei van Bridgewater afnemen en zullen we allemaal de gevolgen voelen.’

Bam. Zo’n memo komt aan als een honkbalknuppel in je gezicht, schrijft Ray Dalio in ‘Principles’, zijn bestseller die nu aan de Zuidas en bij het Rotterdamse WTC tot favoriet lunchbreakleesvoer behoort. De memo betekende een kentering in zijn bedrijfsaanpak. Voor die tijd volgde hij het traditionele pad van een twaalfjarige die de beurs en aandelen ontdekt, via kantoorslaaf tot eigen bedrijf, inclusief bijna-faillissement en stormachtige groei tot megahedgefonds.

In 1993 besloot hij zijn eigen ideeën, zijn levensprincipes, op papier te zetten en binnen Bridgewater toe te passen. Doel: radicale transparantie. Hij wilde dat mensen ‘hun eigen ego opzijzetten, dat ze hun eerlijke gedachten op tafel gooien.’ Dalio zocht naar een manier waarop mensen van mening kunnen verschillen, zonder dat ze boos op elkaar worden.

Tough love

Dat betekent in de praktijk dat bij elke meeting zo scherp mogelijk wordt gedebatteerd. Het betekent ook dat men elkaars prestaties evalueert, waarbij de ego’s niet worden gespaard. Een van Dalio’s Principes: ‘Erken dat “tough love” zowel de hardste als de belangrijkste manier van liefhebben is (omdat die zelden wordt verwelkomd)’. Niet iedereen kan die aanpak waarderen, weet Dalio: het verloop onder nieuwkomers bij Bridgewater is hoog. Sommige ex-werknemers schetsen een sfeer van het zoeken naar zondebokken, waar iedereen als in een tribunaal pijlen op kan afschieten. Het feit dat bijna alle meetings worden opgenomen, waarna de highlights voor alle 1500 werknemers ter beschikking komen, leidde volgens ex-medewerkers tot een Orwelliaanse paranoia-sfeer.

Dalio ziet het meer als een manier om tot bescheidenheid en introspectie te komen, om te leren van de ander en zo beter te worden. Het moet ook leiden tot een ideeën-meritocratie: in het slagveld der vernieuwende voorstellen overleeft de beste aanpak. De Bridgewater-CEO publiceerde in 2011 al een korte versie van ‘Principles’ op internet, waar die 3 miljoen keer werd gedownload. Inmiddels is Dalio gestopt als CEO en heeft hij een uitgebreidere versie op papier gezet.

Geen zelfhelpboek

In het autobiografische eerste deel spaart hij zichzelf niet: van je fouten kun je het meest leren. Die passeren dan ook uitgebreid de revue. Gevoel voor humor of relativering heeft Dalio niet, wat de verteltrant nogal droog maakt. Persoonlijk wordt het nergens, Rays gezin blijft buiten schot, afgezien van een verslaafde afkickende zoon. Maar er gebeurt zoveel met Bridgewater, dat je je geen pagina verveelt. Bij de delen Levensprincipes (150 pagina’s) en Werkprincipes (260) kun je je afvragen of de extreme organisatiemethode van Bridgewater elders toepasbaar is. Dalio heeft zijn bedrijf vanaf nul kunnen opbouwen en zijn werknemers kunnen selecteren, maar kun je bij KPMG of Brouwerij ’t IJ dezelfde principes toepassen met al die overgevoelige Nederlandse millennials?

Dit is geen zelfhelpboek, maar een intrigerend evangelie dat elke manager kan inspireren tot moedige ideeënconfrontaties. Zoals Dalio’s idee dat we machines zijn, geregeerd worden door causaliteit en dat ‘doel-machine-resultaat’ op elk facet van het leven toepasbaar is. Tussendoor formuleert hij genoeg waarheden om heel Afrika met koeien te voeden.