Mark (42) was de beste van het team tot hij promotie maakte: toen ging het mis

Een paar maanden later begon het te schuren. Besluiten bleven liggen, prioriteiten wisselden en het team voelde minder houvast. Mark zelf had het gevoel vooral bezig te zijn met reageren op wat er op hem afkwam. Wat overzichtelijk leek, veranderde in brandjes blussen. 

In gesprekken ging het al snel over hem: hij moest steviger worden, beter sturen, meer delegeren. Dat hoorde hij ook terug in feedback van zijn leidinggevende en HR. Maar de vraag die uitbleef was fundamenteler: past deze rol eigenlijk wel bij hem?

De meeste slechte managers zijn ooit begonnen als goede medewerkers.

Ik zit regelmatig aan tafel bij organisaties die op het punt staan een interne kandidaat zoals Mark te laten doorgroeien naar een leidinggevende rol. Het gesprek begint vaak hetzelfde: dit is de logische volgende stap. Iemand die zich heeft bewezen, die de organisatie kent, die het vertrouwen heeft van collega’s.

En toch eindigt het niet altijd met een bevestiging van die keuze. 

Niet omdat iemand het niet goed doet, maar omdat we iets fundamenteels door elkaar halen. We verwarren vakmanschap met leiderschap. En we gaan ervan uit dat iemand die goed is in zijn werk, ook moet willen en kunnen sturen op het werk van anderen.

Terwijl dat twee wezenlijk verschillende rollen zijn.

Wat bij Mark begon als erkenning voor zijn vakmanschap, bleek in de praktijk een stap naar een rol die niet alleen onvoldoende was voorbereid, maar ook simpelweg niet vanzelf paste.

De logische stap die niet altijd klopt

Het voelt veilig om iemand door te laten groeien die je al kent. Iemand die zich heeft bewezen, die de cultuur begrijpt en waarop je kunt bouwen. Maar juist die logica maakt dat we zelden echt stilstaan bij de vraag wat er verandert als iemand leiding gaat geven.

In assessments zie ik dat regelmatig terug. Kandidaten zoals Mark die inhoudelijk sterk zijn en stevig in hun vak staan, maar voor wie leidinggeven iets anders vraagt dan wat hen tot nu toe succesvol maakte. Dat zijn geen makkelijke conclusies, juist omdat ze raken aan erkenning en aan verwachtingen die vaak al impliciet zijn uitgesproken.

Goed in je vak betekent nog geen goed leider

Wat daarin steeds opnieuw zichtbaar wordt, is hoe sterk we geneigd zijn om vakmanschap gelijk te stellen aan leiderschap. Alsof iemand die goed is in de inhoud automatisch ook goed is in het begeleiden van mensen, het voeren van lastige gesprekken of het creëren van richting en rust. Mark merkte dat zelf ook. Waar hij voorheen werd gewaardeerd om zijn snelheid en oplossingen, liep hij nu vast op situaties waar geen direct antwoord op was

Terwijl leidinggeven in de praktijk juist vraagt om iets anders. Niet om betere antwoorden, maar om betere vragen. Niet om zelf oplossen, maar om het gesprek voeren waarin nog geen oplossing ligt. Niet om controle, maar om het verdragen van onzekerheid en het aanbrengen van kaders waar anderen houvast aan hebben.

Leidinggeven ‘erbij’ doen

Toch wordt die stap vaak gemaakt zonder dat iemand expliciet maakt wat er verandert. De nieuwe rol wordt toegevoegd aan wat er al was, in plaats van dat er iets wezenlijks verschuift. Targets blijven staan, dossiers lopen door en de dagelijkse druk neemt eerder toe dan af.

De agenda vult zich vanzelf met vragen, overleg en situaties die direct om aandacht vragen. Zonder dat iemand het zo bedoelt, ontstaat er een manier van werken die vooral reactief is. Niet omdat iemand zo wil werken, maar omdat het systeem daarom vraagt.

En precies daar raakt leiderschap uit beeld.

De eerste signalen zijn zelden groot

Wanneer het begint te wringen, gebeurt dat zelden met grote incidenten. Het zit in kleine verschuivingen die zich langzaam opstapelen. Teams die aangeven dat dingen minder duidelijk voelen, dat besluiten wisselen of dat het lastiger wordt om te voorspellen waar ze aan toe zijn.

Niet omdat iemand niet wil, maar omdat hij zich beweegt in een rol waarvoor hij nooit echt de ruimte heeft gekregen om die te leren.

De focus verschuift naar de persoon

Wat vervolgens opvalt, is hoe snel de aandacht naar de leidinggevende zelf verschuift. Er wordt gesproken over ontwikkelpunten, over steviger worden, over groeien in de rol. En hoewel dat op zichzelf logisch is, blijft de vraag vaak liggen hoe deze situatie überhaupt is ontstaan.

Want de keuze om iemand door te laten groeien wordt zelden gemaakt met een scherp beeld van wat leiderschap vraagt. En nog minder vaak met de vraag welke ruimte iemand krijgt om dat vak daadwerkelijk te ontwikkelen.

In gesprekken met HR merk ik dat die spanning vaak wel wordt gevoeld. De keuze voor een interne kandidaat is begrijpelijk en voelt in veel gevallen ook terecht. Maar tegelijkertijd schuif je iemand een rol in die wezenlijk anders is, zonder dat het systeem daaromheen meebeweegt. Daarmee leg je een verantwoordelijkheid neer die groter is dan de voorbereiding die iemand heeft gehad. Dat is precies wat er bij Mark gebeurde. 

Teams voelen het als eerste

De effecten daarvan worden meestal niet als eerste zichtbaar bij de leidinggevende zelf. Die blijft doorgaan, schakelen en reageren op wat zich aandient.

Het zijn de teams waar het langzaam voelbaar wordt. In de manier waarop mensen zich terugtrekken of juist harder gaan duwen, in het ontbreken van duidelijke kaders en in een vorm van onrust die lastig te benoemen is, maar wel degelijk aanwezig is.

Misschien moeten we een andere vraag stellen

Dat is ook waarom dit patroon zo hardnekkig is. Het ontstaat niet uit onwil, maar uit aannames. De aanname dat leiderschap vanzelf ontstaat als iemand goed genoeg is in zijn vak. Dat ervaring zich automatisch vertaalt naar het kunnen begeleiden van anderen. En dat ontwikkeling wel volgt zodra iemand eenmaal in de rol zit.

Misschien begint de echte vraag daarom niet bij de manager die het lastig heeft, maar bij het systeem dat hem in die positie heeft gebracht.

Want slechte managers ontstaan zelden uit slechte intenties. Ze ontstaan in organisaties die te laat erkennen dat leiderschap een vak is dat je niet “erbij” leert, maar serieus moet nemen vanaf het moment dat iemand die stap zet.

En misschien is dat wel de ongemakkelijkste conclusie van allemaal:dat we het probleem vaak pas zien bij de manager, terwijl het veel eerder begint bij de keuze om iemand zonder echte voorbereiding die rol in te laten groeien. Daar ligt een belangrijke rol voor HR: om die keuze expliciet te maken, het gesprek vooraf scherper te voeren en te zorgen dat de randvoorwaarden kloppen voordat iemand die stap zet. 

En Mark? Die is in goed overleg op zoek gegaan naar een andere baan. Een teamleider rol in een nieuwe omgeving, zodat hij vanuit een frisse blik kan werken aan groei en ontwikkeling. Met een kleiner, overzichtelijker team in een stabiele werkomgeving.