Mark (42) was de beste van het team tot hij promotie maakte: toen ging het mis

Man met bril in hand kijkt vermoeid aan bureau bij computer

 Een paar maanden later begon het te schuren. Besluiten bleven liggen, prioriteiten wisselden en het team voelde minder houvast. Mark zelf had het gevoel vooral bezig te zijn met reageren op wat er op hem afkwam. Wat overzichtelijk leek, veranderde in brandjes blussen. In gesprekken ging het al snel over hem: hij moest steviger worden, beter sturen, meer delegeren. Dat hoorde hij ook terug in feedback van zijn leidinggevende en HR. Maar de vraag die uitbleef was fundamenteler: past deze rol eigenlijk wel bij hem? De meeste slechte managers zijn ooit begonnen als goede medewerkers. Ik zit regelmatig aan tafel bij organisaties die op het punt staan een interne kandidaat zoals Mark te laten doorgroeien naar een leidinggevende rol. Het gesprek begint vaak hetzelfde: dit is de logische volgende stap. Iemand die zich heeft bewezen, die de organisatie kent, die het vertrouwen heeft van collega’s. En toch eindigt het niet altijd met een bevestiging van die keuze. Niet omdat iemand het niet goed doet, maar omdat we iets fundamenteels door elkaar halen. We verwarren vakmanschap met leiderschap. En we gaan ervan uit dat iemand die goed is in zijn werk, ook moet willen en kunnen sturen op het werk van anderen. Terwijl dat twee wezenlijk verschillende rollen zijn. Wat bij Mark begon als erkenning voor zijn vakmanschap, bleek in de praktijk een stap naar een rol die niet alleen onvoldoende was voorbereid, maar ook simpelweg niet vanzelf paste. De logische stap die niet altijd klopt Het voelt veilig om iemand door te laten groeien die je al kent. Iemand die zich heeft bewezen, die de cultuur begrijpt en waarop je kunt bouwen. Maar juist die logica maakt dat we zelden echt stilstaan bij de vraag wat er verandert als iemand leiding gaat geven. In assessments zie ik dat regelmatig terug. Kandidaten zoals Mark die inhoudelijk sterk zijn en stevig in hun vak staan, maar voor wie leidinggeven iets anders vraagt dan wat hen tot nu toe succesvol maakte. Dat zijn geen makkelijke conclusies, juist omdat ze raken aan erkenning en aan verwachtingen die vaak al impliciet zijn uitgesproken. Goed in je vak betekent nog geen goed leider Wat daarin steeds opnieuw zichtbaar wordt, is hoe sterk we geneigd zijn om vakmanschap gelijk te stellen aan leiderschap. Alsof iemand die goed is in de inhoud automatisch ook goed is in het begeleiden van mensen, het voeren van lastige gesprekken of het creëren van richting en rust. Mark merkte dat zelf ook. Waar hij voorheen werd gewaardeerd om zijn snelheid en oplossingen, liep hij nu vast op situaties waar geen direct antwoord op was Terwijl leidinggeven in de praktijk juist vraagt om iets anders. Niet om betere antwoorden, maar om betere vragen. Niet om zelf oplossen, maar om het gesprek voeren waarin nog geen oplossing ligt. Niet om controle, maar om het verdragen van onzekerheid en het aanbrengen van kaders waar anderen houvast aan hebben. Leidinggeven ‘erbij’ doen Toch wordt die stap vaak gemaakt zonder dat iemand expliciet maakt wat er verandert. De nieuwe rol wordt toegevoegd aan wat er al was, in plaats van dat er iets wezenlijks verschuift. Targets blijven staan, dossiers lopen door en de dagelijkse druk neemt eerder toe dan af. De agenda vult zich vanzelf met vragen, overleg en situaties die direct om aandacht vragen. Zonder dat iemand het zo bedoelt, ontstaat er een manier van werken die vooral reactief is. Niet omdat iemand zo wil werken, maar omdat het systeem daarom vraagt. En precies daar raakt leiderschap uit beeld. De eerste signalen zijn zelden groot Wanneer het begint te wringen, gebeurt dat zelden met grote incidenten. Het zit in kleine verschuivingen die zich langzaam opstapelen. Teams die aangeven dat dingen minder duidelijk voelen, dat besluiten wisselen of dat het lastiger wordt om te voorspellen waar ze aan toe zijn. Niet omdat iemand niet wil, maar omdat hij zich beweegt in een rol waarvoor hij nooit echt de ruimte heeft gekregen om die te leren. De focus verschuift naar de persoon Wat vervolgens opvalt, is hoe snel de aandacht naar de leidinggevende zelf verschuift. Er wordt gesproken over ontwikkelpunten, over steviger worden, over groeien in de rol. En hoewel dat op zichzelf logisch is, blijft de vraag vaak liggen hoe deze situatie überhaupt is ontstaan. Want de keuze om iemand door te laten groeien wordt zelden gemaakt met een scherp beeld van wat leiderschap vraagt. En nog minder vaak met de vraag welke ruimte iemand krijgt om dat vak daadwerkelijk te ontwikkelen. In gesprekken met HR merk ik dat die spanning vaak wel wordt gevoeld. De keuze voor een interne kandidaat is begrijpelijk en voelt in veel gevallen ook terecht. Maar tegelijkertijd schuif je iemand een rol in die wezenlijk anders is, zonder dat het systeem daaromheen meebeweegt. Daarmee leg je een verantwoordelijkheid neer die groter is dan de voorbereiding die iemand heeft gehad. Dat is precies wat er bij Mark gebeurde. Teams voelen het als eerste De effecten daarvan worden meestal niet als eerste zichtbaar bij de leidinggevende zelf. Die blijft doorgaan, schakelen en reageren op wat zich aandient. Het zijn de teams waar het langzaam voelbaar wordt. In de manier waarop mensen zich terugtrekken of juist harder gaan duwen, in het ontbreken van duidelijke kaders en in een vorm van onrust die lastig te benoemen is, maar wel degelijk aanwezig is. Misschien moeten we een andere vraag stellen Dat is ook waarom dit patroon zo hardnekkig is. Het ontstaat niet uit onwil, maar uit aannames. De aanname dat leiderschap vanzelf ontstaat als iemand goed genoeg is in zijn vak. Dat ervaring zich automatisch vertaalt naar het kunnen begeleiden van anderen. En dat ontwikkeling wel volgt zodra iemand eenmaal in de rol zit. Misschien begint de echte vraag daarom niet bij de manager die het lastig heeft, maar bij het systeem dat hem in die positie heeft gebracht. Want slechte managers ontstaan zelden uit slechte intenties. Ze ontstaan in organisaties die te laat erkennen dat leiderschap een vak is dat je niet “erbij” leert, maar serieus moet nemen vanaf het moment dat iemand die stap zet. En misschien is dat wel de ongemakkelijkste conclusie van allemaal:dat we het probleem vaak pas zien bij de manager, terwijl het veel eerder begint bij de keuze om iemand zonder echte voorbereiding die rol in te laten groeien. Daar ligt een belangrijke rol voor HR: om die keuze expliciet te maken, het gesprek vooraf scherper te voeren en te zorgen dat de randvoorwaarden kloppen voordat iemand die stap zet. En Mark? Die is in goed overleg op zoek gegaan naar een andere baan. Een teamleider rol in een nieuwe omgeving, zodat hij vanuit een frisse blik kan werken aan groei en ontwikkeling. Met een kleiner, overzichtelijker team in een stabiele werkomgeving. 

Annemarie (44) kreeg coaching van oud-commando Erik Wegewijs: 'Wat misschien wel de grootste les is: het is geen Annemarie-show'

Annemarie de Jong in gesprek met expert Erik Wegewijs voor Doorbrekers.

 In onze nieuwe videoserie Doorbrekers begeleidt Erik Wegewijs (oud-commando, spreker, adviseur en staflid van Special Forces VIPS) mannen en vrouwen die advies kunnen gebruiken bij de stappen die zij willen of moeten zetten in hun carrière. Tijdens een traject van meerdere maanden heeft Erik hen leren kennen, geadviseerd en begeleid. De video laat al die stappen zien, tot en met de afronding: wat heb je geleerd en waar sta je nu? Loslaten en groeien, dat is waar Annemarie naar op zoek is. Erik raakt bij het eerste gesprek meteen de gevoelige snaar. Annemarie: „Dat iemand één hulpvraag leest en vervolgens blanco het gesprek ingaat, blijft bijzonder. Dat luisteren - echt luisteren - maakte dat ik zelf ook woorden gaf aan dingen die daaronder lagen.” Kijk hieronder de video waarin Erik Wegewijs in gesprek gaat met Annemarie. Tekst gaat verder onder de video. Hoe kijkt Annemarie terug op haar traject met Erik? Annemarie: „Toen ik de video voor het eerst terugzag, was mijn reactie vooral heel zelfkritisch. Ik keek nauwelijks naar het verhaal. Ik zag mezelf. Hoe ik sprak, hoe ik keek, hoe vaak ik ‘ja’ zei. Ik hoorde mijn stem en dacht: wat klinkt dat toch gek. Typisch eigenlijk, want dat zegt misschien al genoeg over hoe ik vaak naar mezelf kijk.” „Ik besloot het daarom bewust in twee stappen te doen. Eerst kijken, daarna pauze. Even opschrijven wat ik vond en dan nog een keer kijken. Pas bij die tweede keer lukte het me om afstand te nemen van mezelf en echt te zien wat er stond. De lijn in het verhaal. De ontwikkeling. De gesprekken zoals ze elkaar opvolgden. En toen dacht ik: het is eigenlijk best mooi geworden. Het klopt.” „Het eerste gesprek blijft voor mij het meest waardevol. De manier waarop er zonder voorkennis werd geluisterd, zonder oordeel, zonder invulling vooraf. Dat iemand één hulpvraag leest en vervolgens blanco het gesprek ingaat, blijft bijzonder. Dat luisteren - echt luisteren - maakte dat ik zelf ook woorden gaf aan dingen die daaronder lagen.” Meer doen, minder overdenken „Een deel daarvan ging over patronen. Over hoe ons brein ongelooflijk slim is in het herhalen van wat het kent. Mijn eigen ‘algoritme’, noem ik dat nu. Denken, analyseren, vooruitlopen, overwegen. Vaak zonder daadwerkelijk iets anders te dóén. Wat me daarin het meest is bijgebleven, is hoe simpel en tegelijk hoe lastig de kern is: je komt pas verder door andere acties. Niet door nog beter te denken, maar door anders te handelen.” „In mijn werk viel dat precies op zijn plek. Ik ben teamleider van het Steunpunt binnen een stichting voor basisonderwijs. Met een team van orthopedagogen, onderwijscoaches en begeleiders werken we samen met scholen aan inclusiever onderwijs en een stevige ondersteuningsstructuur, zodat leerlingen krijgen wat ze nodig hebben. Het is een brede, complexe opdracht waarin veel samenkomt, en waarin ik merkte dat ik steeds kritischer werd op mezelf.” Van zelfkritiek naar vertrouwen: proactief om hulp vragen „Dat mijn zelfkritiek vaak samenhangt met het idee dat ik anderen nodig heb. En dat ik dat groter maak dan het is. Alsof het een zwakte is. Terwijl het tegenovergestelde waar blijkt: juist door anderen te betrekken, deelgenoot te maken van de opdracht en van mijn eigen ontwikkeling, ontstaat beweging.” „Dat heb ik concreet gedaan. Ik heb extra ondersteuning gevraagd in mijn werk, zowel inhoudelijk als organisatorisch. Ik heb mijn team meegenomen in waar ik stond en waar we samen naartoe wilden. Dat voelde spannend, maar het werkte. Ik merkte al snel dat het structuur gaf, focus bracht en ruimte creëerde. Niet alleen voor mij, maar ook voor anderen. En ja, dat leverde zelfs tastbare waardering op – tot en met een kaartje rond de jaarwisseling waarin dat werd uitgesproken. De grootste les: ‘Je hoeft niet alles alleen te dragen’ „Wat misschien wel de grootste les is: het is geen Annemarie-show. Het is een gezamenlijke opdracht. We doen het samen. Dat inzicht gaf rust. Ik hoef niet alles te dragen, niet alles te weten, niet alles te kunnen. Door dat los te laten, groeide juist mijn zelfvertrouwen.” „De timing van dit hele traject voelt achteraf bijzonder kloppend. Ik meldde me maanden eerder aan, raakte het daarna weer uit het oog en precies op het moment dat mijn werk me even boven het hoofd groeide, kwam het weer op mijn pad. Alsof het zo moest zijn.” „Inmiddels zie ik dat eerste gesprek als iets dat ik pas later echt ben gaan begrijpen. Sommige inzichten landen nu pas. Ik merk ook dat ik milder ben geworden. Minder streng. Minder gericht op wat beter moet, meer op wat al goed gaat. En dat is misschien wel de kern: als het goed is, is het goed. Die gedachte probeer ik vast te houden.” Terugkijkend zie ik geen perfect verhaal, maar wel een eerlijk proces. Een beweging naar meer vertrouwen, meer samen, meer regie. En dat voelt als precies de goede richting. De confrontatie: ‘Mijn eigen algoritme hield me tegen’ Hoe kijkt Annemarie terug op haar traject met Erik? Annemarie: „Toen ik de video voor het eerst terugzag, was mijn reactie vooral heel zelfkritisch. Ik keek nauwelijks naar het verhaal. Ik zag mezelf. Hoe ik sprak, hoe ik keek, hoe vaak ik ‘ja’ zei. Ik hoorde mijn stem en dacht: wat klinkt dat toch gek. Typisch eigenlijk, want dat zegt misschien al genoeg over hoe ik vaak naar mezelf kijk.” „Ik besloot het daarom bewust in twee stappen te doen. Eerst kijken, daarna pauze. Even opschrijven wat ik vond en dan nog een keer kijken. Pas bij die tweede keer lukte het me om afstand te nemen van mezelf en echt te zien wat er stond. De lijn in het verhaal. De ontwikkeling. De gesprekken zoals ze elkaar opvolgden. En toen dacht ik: het is eigenlijk best mooi geworden. Het klopt.” „Het eerste gesprek blijft voor mij het meest waardevol. De manier waarop er zonder voorkennis werd geluisterd, zonder oordeel, zonder invulling vooraf. Dat iemand één hulpvraag leest en vervolgens blanco het gesprek ingaat, blijft bijzonder. Dat luisteren - echt luisteren - maakte dat ik zelf ook woorden gaf aan dingen die daaronder lagen.” De visie van Erik: ‘Als je iets loslaat, kun je iets anders vastpakken’ Erik Wegewijs blikt terug op zijn traject met Annemarie: „Doordat je veel bewuster afstand neemt en iets hebt losgelaten van hetgeen waarover je leiding geeft, ga je zien dat jouw mensen ook gewoon capabel zijn om hun dingen te doen. Mits je de juiste richtlijnen geeft en de opdrachten van ons allemaal maakt. Als je iets loslaat, kun je iets anders vastpakken. Maar dat hoeft niet meteen. Soms is het lekker om niets in handen te hebben, want dan komt er vanzelf weer een goed idee uit.” 

Net leidinggevende geworden? Val niet in de meest voorkomende valkuil met deze tips

Zo voorkom je een te hoge werkdruk als jonge leidinggevende

 Eén op de 5 werknemers kampt met een burn-out . Het hoogste aantal bevindt zich in de categorie 25 tot 35 jaar, gevolgd door leeftijdsgroep 35-45 jaar. Laat dit nu ook de leeftijd zijn waarop professionals doorgaans de eerste stap zetten naar een leidinggevende functie. Maar hoewel onderzoek zich veelal richt op de invloed van slecht leiderschap op de uitval van personeel, ervaren juist ook managers, zeker beginnende leidinggevenden veel stress. Van inhoudelijk expert naar leidinggevende Zo komt ook Lennart van der Kraan (33), leiderschapstrainer, coach en schrijver van ‘Help/Hoera, ik ga leidinggeven!’ in zijn coachingspraktijk allerlei mensen tegen die recentelijk de overstap hebben gemaakt naar een leidinggevende functie. ‘Het zijn professionals die zich hebben bewezen in hun vakinhoudelijke expertise. Maar ze zijn er totaal niet op voorbereid dat de transitie naar een leidinggevende functie om hele andere kwaliteiten vraagt.’ De tendens binnen organisaties volgens Van der Kraan is namelijk om mensen die ergens goed in zijn tot leidinggevende te promoveren. ‘Beginnende leidinggevenden leunen dan ook op wat ze hebben geleerd. Ze zijn vakinhoudelijk sterk. Dat is ook waarop ze zijn geselecteerd.’ En dat is precies het punt waarop het misgaat, merkt Van der Kraan: ‘Ze krijgen bij deze transitie nauwelijks begeleiding.’ Overzicht kwijt en grote bewijsdrang na promotie Daarnaast hebben beginnende leidinggevenden vaak last van bewijsdrang, omdat ze willen laten zien dat ze de promotie waard zijn. Dit zorgt ervoor dat ze niet snel ergens ‘nee’ tegen zullen zeggen, aldus Van der Kraan. ‘Maar iedereen van alles beloven levert een hoop stress op. Het is bovendien heel lastig om daar later op terug te komen.’ Lees ook: Burn-out-golf verklaard? Nederland daalt op lijst landen beste werk-privébalans Wat Van der Kraan als coach dan ook als één van de eerste dingen doet is om zijn cliënten op een rijtje te laten zetten wie, er wat, van ze verwacht. ‘Pas als ze dit in kaart hebben gebracht en zien hoeveel werk dat oplevert, realiseren ze zich dat het helemaal niet te doen is voor één persoon. Dat ze het overzicht op een gegeven moment kwijt zijn is dus niet zo gek. Dit inzicht kan heel confronterend zijn.’ Zelfoverschatting en de noodzaak van delegeren Een andere valkuil van beginnende leidinggevenden volgens Van der Kraan is, hoe paradoxaal het ook moge klinken: ze willen hoge kwaliteit leveren. ‘Om aan die hoge kwaliteit te voldoen denken ze vervolgens: ik kan het maar beter zelf doen. Een duidelijk geval van zelfoverschatting. Bovendien: of jij degene bent die het beste een bepaalde taak kunt uitvoeren, is nog maar de vraag. Misschien kan iemand anders binnen je team die taak veel beter doen.’ Tekst gaat verder onder de vacatures. Het wordt, kortom, tijd om te (leren) delegeren. Maar als je altijd gewend bent geweest zelf resultaten te halen, gaat dit volgens Van der Kraan tegen je natuur in. ‘Toch moet je als leidinggevende de wil om zelf te excelleren aan de kant zetten. Want op de lange termijn moet jíj ervoor zorgen dat jouw mensen dat resultaat en die kwaliteit gaan leveren. En als leidinggevende moet jij ze daarbij de nodige ondersteuning bieden. Delegeren begint wat mij betreft dan ook bij het inzien van de noodzaak om te delegeren.’ Delegeren do’s en dont’s Wat je volgens Van der Kraan daarbij in ieder geval niet moet doen is: ‘Onrealistische verwachtingen koesteren. Denk aan gebrek aan budget maar ook de capaciteit aan mensen en/of middelen.’ Ook moet je ervoor waken om je eigen norm aan anderen op te leggen, waarschuwt Van der Kraan. ‘Misschien vind je het zelf niet erg om buiten kantooruren te werken. Maar het is niet iets wat je van anderen kunt verwachten.’ Wat je volgens Van der Kraan beter wel kunt doen: ‘Kijk goed naar waar je medewerkers goed in zijn. Sommigen zijn goed in procesmatige dingen. Dat kan bijvoorbeeld helpen bij het maken van roosters. Een klus die een collega met meer creatieve talenten juist heel vervelend zou vinden.’ Lees ook: &#039;Trendbreuk&#039; in vrijheid om thuis te werken. Met deze truc lokken werkgevers personeel naar kantoor Als iemand een taak vervolgens naar behoren heeft uitgevoerd, helpt het ook om af en toe een compliment te geven. ‘Kom je ‘s ochtends binnen, en loopt dankzij dat rooster alles op rolletjes, dan kun je degene die daarvoor heeft gezorgd daar even voor bedanken. Mensen zijn daar echt gevoelig voor. Zo blijkt uit onderzoek van het Workhuman Analytics &amp; Research Institute dat veelvuldig erkenning krijgen stressverlagend werkt.’ 6 tips voor nieuwe leidinggevende Tot slot adviseert Van der Kraan mensen die voor het eerst gaan leidinggeven om een stappenplan te maken rondom de volgende vragen: Wat verwacht je van de ander? Welke taak wil je overdragen? Waarom aan diegene? Geef uitleg over het belang van de taak en waarom die persoon daar een goede invulling aan zou kunnen geven. Wat verwacht je van de kwaliteit? Maak dit duidelijk. Geef een deadline. Gaat het om een tijdelijke taak, zoals een projecttaak? Of om een structurele taak? Zorg hoe dan ook voor een heldere overdracht van die taak. Geef feedback. Spreek - indien nodig - duidelijke contactmomenten af. Zoals een check: liggen we op schema? Controleer of er onduidelijkheden zijn. En vergeet niet dat vertrouwen daarbij van groot belang is. Dat betekent dus niet om de minuut checken of iemand zijn werk goed doet. Gun anderen - net als jezelf - om fouten te maken! Daar leer je van. 

‘Als corporate recruiter bij ProRail denk ik mee over de wervingsstrategie en  personeelsplanning’

Florian van Koningsbrugge werkt als corporate recruiter bij ProRail

 Als Florian van Koningsbruggen (29) op feestjes wordt gevraagd wat hij zoal voor de kost doet, vertelt hij graag vol trots dat hij bij ProRail werkt. ‘De meeste mensen kennen ProRail, al wordt het nog wel eens door elkaar gehaald met de NS. Maar als er iets gebeurt - ook in de negatieve zin, zoals met de uitval van bovenleidingen - heeft iedereen het er plotseling over. Je hebt als organisatie veel maatschappelijke impact. Dat vind ik ook heel leuk aan mijn werk.’ Lees ook het eerste artikel van deze rubriek ‘Promotie’: Stap &#039;terug&#039; van manager: waarom Rutger geen leidinggevende meer wilde zijn Je bent onlangs in een nieuwe functie gestart bij ProRail als corporate recruiter. Wat houdt deze functie in? ‘ProRail beheert, onderhoudt, vernieuwt en verbetert het spoorwegnet is Nederland: van stations, bruggen, tunnels en spoorovergangen tot wissels en seinen. Daarnaast zijn we er verantwoordelijk voor dat treinen veilig en op tijd kunnen rijden. Om dit alles in goede banen te leiden, zijn de juiste mensen nodig.’ Tekst gaat verder onder de vacatures. ‘We hebben bij ProRail vijf grote afdelingen: Asset management, Treinverkeersleiding, Projecten, ICT en Staf &amp; advies. In mijn huidige baan ben ik betrokken bij projecten. De afdeling Projecten heeft een omvang van zo’n 800 fte. Als corporate recruiter ben ik verantwoordelijk voor het aantrekken van personeel voor het realiseren van een aantal complexe infraprojecten. Ik ondersteun daarbij de hiring managers: samen kijken wij naar de wervingsbehoefte. Zo hebben wij naast ons reguliere werk bij ProRail te maken met piekmomenten. Dit hangt samen met het beschikbare geld dat we van de overheid ontvangen. Vervolgens kijken we: welke projecten kunnen we binnen het budget realiseren? En welke mensen hebben we daarbij nodig?’ Wat houdt je dagelijkse werk in? ‘Zoals gezegd werk ik nauw samen met de hiring managers bij de inventarisatie van de behoefte. Wij plaatsen vacatures, maar we maken ook gebruik van talentpools. Daarin zitten potentiële kandidaten die we in het verleden hebben gesproken.’ ‘Ik richt me vooral op de personeelsbehoefte voor Projecten. Zoals projectleiders, ondersteuners, analisten maar ook mensen voor de financiering. Meestal komen ze bij ons dienst, soms werken ze op inhuurbasis. Zoals mensen met een heel specifieke vakkennis of om een piek op te vullen. Daarnaast werken wij als afdeling mee aan arbeidsmarktcommunicatievraagstukken: van employer branding, job branding en wervingscampagnes tot en met de social media aanpak.’ Wat maakt je huidige functie leuk ten opzichte van je vorige baan? ‘Hiervoor werkte ik bij ProRail als headhunter. Wat inhield dat, als de hiring managers er niet uitkwamen met het vinden van een geschikte persoon, ze bij mij kwamen met de vraag of ik alsnog iemand kon vinden. Ik benaderde mensen actief, bijvoorbeeld via onze talentpool. Maar ik voelde me daarbij vaak een soort laatste redmiddel.’ Lees ook: 4 tips voor een carrièreswitch ‘In mijn functie als corporate recruiter denk ik mee met de managers. Waar zijn we als bedrijf mee bezig? Wat zijn de organisatiedoelen? En welke mensen hebben we nodig om die doelen te realiseren? Daarbij gaat het niet alleen om de persoon zelf, maar ook om in hoeverre die persoon in het team past.’ En wat maakt je werk uitdagend, gezien de huidige krapte op de arbeidsmarkt? Zo kampt ProRail volgens recente berichten met een gebrek aan verkeersleiders. ‘In tegenstelling tot een paar jaar geleden is het tegenwoordig inderdaad heel lastig om aan geschikt – technisch - personeel te komen. Die zijn ofwel niet te vinden, of hebben vaak al een baan. Om die reden investeren wij ook in het aantrekken van jong talent. Dat doen we onder meer met onze traineeships en met onze junioren programma’s. Zoals ons jong-talentprogramma voor bouwmanagers, waarbij we net afgestudeerden laten kennismaken met het vakgebied. Zo kunnen ze kijken: past dit werk bij mij?’ Lees ook: Van stenen naar mensen: Roos van Mulligen kiest voor werk met impact ‘Wij zijn ons er ook van bewust dat we nu al moeten beginnen met het opleiden van mensen om over vijf jaar goede medior medewerkers te hebben. Veel van onze mensen gaan binnen nu en tien jaar met pensioen. Terwijl ze heel enthousiast zijn om hun vakkennis over te dragen. Binnen onze jong-talentprogramma’s koppelen wij junioren dan ook aan seniore medewerkers, zodat ze hun kennis aan de volgende generatie doorgeven.’ 

‘Door de geboorte van mijn zoontje besef ik hoe belangrijk balans voor me is’

Richard Dierks is nu Planontwikkelaar bij Bouwgroep Moonen

 Richard Dierks (38) werd een jaar geleden vader van zoontje Riv. Een ingrijpende gebeurtenis, die hem allerlei nieuwe inzichten bracht. Zo ook ten aanzien van de betekenis van werk in zijn leven. Lees ook het eerste artikel van deze rubriek ‘Promotie’: Stap &#039;terug&#039; van manager: waarom Rutger geen leidinggevende meer wilde zijn Je werkt sinds kort als Planontwikkelaar bij Bouwgroep Moonen. Wat houdt deze functie in, wat maakt het leuk? ‘Ik ben als Planontwikkelaar bezig met de ontwikkeling van allerlei bouwprojecten in een vroegtijdig stadium. Van sociale woningbouw, appartementencomplexen en zorghuisvesting tot en met bedrijfsgebouwen. We hebben een hele diverse klantenkring, uiteenlopend van particuliere opdrachtgevers tot (semi-)overheid en zakelijke marktpartijen. Daarbij heb ik te maken met verschillende stakeholders, zowel interne als externe. Dat zijn collega’s, zoals calculators, werkvoorbereiders, projectleiders en uitvoerders, maar ook opdrachtgevers, externe financiers, adviseurs en leveranciers. Die afwisseling maakt mijn werk erg leuk. Ik zou niet iedere dag hetzelfde willen doen.’ Tekst gaat verder onder de vacatures. ‘Als Planontwikkelaar heb ik een sturende rol. Ik ben een spin in het web in het voortraject. Ik zorg dat alle neuzen dezelfde kant opstaan. Ik houd overzicht over alle technische en financiële aspecten die bij zo’n bouwproject om de hoek komen kijken. Wat helpt: ik kan makkelijk schakelen tussen al die partijen, dat vind ik ook heel leuk. Het is een rol die mij goed ligt. Dat was al zo tijdens mijn studie Bouwtechnische Bedrijfskunde aan de Avans Hogeschool. Als we met een studententeam aan een project werkten, was ik steeds degene met de helicopterview die het cijferwerk en de afstemming tussen de verschillende disciplines deed. En zodra het op de uiteindelijke presentatie aankwam, keek ook iedereen steevast naar mij.’ Wat was - inhoudelijk - datgene dat je miste in je eerdere werk, waardoor je besloot voor deze functie te solliciteren? ‘Ik heb in verschillende functies in de bouw gewerkt, van calculator en werkvoorbereider tot plancoördinator. In mijn laatste functie was ik innovatiemanager. Dat heb ik ruim een jaar gedaan. Het leek op papier een droombaan: werken aan innovatieve oplossingen binnen een internationaal georiënteerde niche omgeving. Maar in de praktijk viel het werk tegen. Ik had allerlei mooie ideeën, maar daar gebeurde uiteindelijk niet zoveel mee. Dat was heel frustrerend. Bovendien stond ik er, zeker toen mijn directe collega wegging, helemaal alleen voor. Alles bij elkaar was dat weinig bevredigend en het gaf een hoop stress.’ In hoeverre was de geboorte van je zoontje doorslaggevend bij de beslissing om van baan te switchen? ‘Ik ben een jaar geleden vader geworden. Daardoor besefte ik dat ik niet langer bezig wilde zijn met werk waarin ik me niet gestimuleerd en gezien voelde. Ik ben toen gaan nadenken over wat er nu echt belangrijk voor me is. Ik wilde er zijn voor mijn kind en voor mijn vriendin. En ik wilde een betere werk-privébalans. Dat heb ik nu ook wel bij mijn nieuwe werkgever, al blijft het combineren van een gezin met een baan vaak een uitdaging.Ik merk dan ook dat ik in mijn vriendschappen de laatste jaren selectiever ben geworden: kwaliteit gaat boven kwantiteit. Liever zie ik iemand wat minder vaak maar heb ik vervolgens een mooi inhoudelijk gesprek dan veel oppervlakkige contacten. Maar door die ingrijpende gebeurtenis in mijn leven ben ik ook over mijn werk gaan nadenken. Ik besefte: ik wil meer impact maken, meer voldoening en meer energie uit mijn werk halen.’ Lees ook: Jonge ouder heeft het zwaar op het werk: ‘Rustig opbouwen’ In hoeverre ben je daar in je huidige functie in geslaagd? ‘Als Planontwikkelaar sta ik aan het roer als het gaat om ontwikkelingen en transities van zeer uiteenlopende bouwprojecten. Zeker nu ik zelf een kind heb, wil ik graag een bijdrage leveren aan een duurzame wereld. Nederland volbouwen met kille stenen of stalen dozen past daar niet bij. We moeten zuiniger omgaan met de wereld die we hebben. Ik voel me wat dat betreft ook meer thuis bij mijn huidige werkgever. Zowel ten aanzien van toekomstbestendig bouwen als duurzame relaties. Traditioneel ingestelde bouwbedrijven streven meestal naar optimale winst en doen dat door hun leveranciers een poot uit te draaien. Terwijl het bij Moonen erom draait duurzame (klant-)relaties op te bouwen, waarbij iedereen een stukje waarde toevoegt in de breedste zin van het woord. Dat kan bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid of circulariteit zijn, maar ook gewoon in tijd, geld of kwaliteit. Dat vind ik heel belangrijk, net als een open en eerlijke manier van communiceren. Daarbij werk ik graag aan de hand van de Lean principes. Zo gebruiken we op de bouwplaatsen de Lean-planning: een manier van gezamenlijk plannen waarbij je bij iedere stap in het bouwproces rekening met elkaar houdt. Je zet pas een nieuwe stap als de vorige voldoende helder of gerealiseerd is en het werk daarom vraagt. Zulke beslissingen maak je samen met elkaar. Dat maakt het werk uiteindelijk niet alleen veel efficiënter, maar het helpt ook om allerlei fouten in het bouwproces te voorkomen.’ 

Hoogzwanger en doelgericht: hoe Iris haar droombaan bemachtigde

Data engineer Iris Snuverink over haar overstap naar Unigarant

 Iris Snuverink (31) is nog maar net weer aan het werk na de geboorte van haar eerste kind als Intermediair haar spreekt. Sterker nog: de eerste twee weken in haar nieuwe functie was ze nog met zwangerschapsverlof, vertelt ze. ‘Ik was hoogzwanger toen ik op deze functie solliciteerde. Ik woon momenteel nog in de buurt van Amersfoort. Maar mijn vriend en ik komen allebei uit Drenthe en wij wilden er te zijner tijd een keer naar terug. En nu we een kind hebben, vinden wij het extra belangrijk om onze vrienden en familie in de buurt te hebben. Toen ik de vacature zag voor manager data bij Unigarant (verzekeringsbedrijf, red.), die helemaal bij mijn kennis en ervaring past, en ook nog eens in Drenthe, met een hoofdkantoor in Hoogeveen, heb ik dan ook geen moment geaarzeld. Ik was 32 weken zwanger toen ik mijn sollicitatiegesprek had. Mijn zwangerschap vormde overigens helemaal geen probleem. En toen ik onlangs op 14 februari mijn eerste werkdag had, ben ik er met open armen ontvangen.’ Wat ga je bij Unigarant precies doen? ‘Unigarant, een dochteronderneming van ANWB, is een particuliere schadeverzekeraar op het gebied van mobiliteit, wonen, reis en recreatie. Om verzekeren betaalbaar te houden wordt er ingezet op preventie. Simpel gezegd: als er storm op komst is, moet je zorgen dat je je ramen dichtdoet. Om schade te voorspellen werken wij met modellen. Daarmee kunnen wij klanten helpen schade te voorkomen. Een voorbeeld hiervan is de ANWB Veilig Rijden Autoverzekering. Daarbij wordt er allerlei data over je rijgedrag in kaart gebracht en krijg je daar via de app feedback over. Wanneer je je rijscore verbetert, krijg je een hogere korting op je premie. Lees ook: Stap &#039;terug&#039; van manager: waarom Rutger geen leidinggevende meer wilde zijn De bedoeling is dat ik in mijn nieuwe functie als leidinggevende bij de data-afdeling meewerk aan de ontwikkeling van dergelijke initiatieven die zich focussen op preventie. Daarnaast ga ik bijdragen aan het efficiënter maken van onze eigen interne processen. Goede data-kwaliteit is namelijk fundamenteel om uiteindelijk juiste inzichten te verkrijgen. Dat vind ik een geweldige uitdaging.’ Tekst gaat verder onder de vacatures. In hoeverre past deze carrièrestap binnen je loopbaan, wat is je drive? ‘Het werken met data, en dat je daarmee voorspellende modellen kunt maken, vind ik enorm fascinerend. Dat is ook waarom ik destijds, na een bachelor werktuigbouwkunde aan de TU Delft, voor de master Systems &amp; Control koos. Binnen mijn stage bij TNO was ik vervolgens betrokken bij onderzoek. Heel interessant, maar bij onderzoek sta je verder af van implementatie in de praktijk. Ik wil graag werken aan oplossingen. En ik wil resultaat zien! Bij mijn eerste werkgever, een consultancybureau, was ik als data scientist vooral bezig met voorspellende modellen in de retail, zorg en de financiële sector. En in mijn laatste baan bij Xebia, een data en IT consultant, was ik als data strateeg betrokken bij adviseren hoe je voorspellende waarde kunt halen uit data op organisatieniveau. Maar ik vind het fijn om echt het verschil te maken. En daartoe biedt mijn huidige functie meer mogelijkheden.’ Welke inhoudelijke kennis en ervaring neem je mee in deze functie? ‘Als data scientist werkte ik aan modellen in verschillende sectoren, zoals de zorg, banken en retail. In al die sectoren kun je data science modellen toepassen. Het maken van zo’n model is niet het doel an sich . Het gaat erom wat je met die inzichten doet. Op grond daarvan kun je namelijk beslissingen maken. Of het erom gaat hoeveel paaseitjes je moet inkopen, of over het wel of niet verlenen van een lening. Al die ervaringen komen mooi samen in mijn huidige functie. Want ook bij verzekeringen spelen zulke data met een voorspellende waarde een grote rol met het oog op preventie.’ Maar in je nieuwe functie ga je ook voor het eerst leidinggeven aan een team. Hoe ga je dat aanpakken? ‘Ik ben in mijn laatste functie wel bezig geweest met het uitzetten van strategische lijnen, die ik vervolgens moest afstemmen met stakeholders. Die ervaring kan ik nu goed gebruiken. Al is het aansturen van een team van negen personen, en ook nog eens een nieuwe afdeling, inderdaad wel iets anders. Ik ben momenteel in gesprek met de mensen om te kijken: waar staan we nu? Waar willen wij heen, wat is daarvoor nodig? Wat zijn de prioriteiten? Hoe gaan we die oppakken, wie gaat wat doen? Natuurlijk komen er nieuwe dingen op mijn pad waar ik geen ervaring mee heb. Daar heb ik met mijn leidinggevende inmiddels een afspraak over gemaakt. Ik volg dit jaar een cursus, om te kijken hoe ik mezelf in de rol van leidinggevende zie. Lees ook: Leidinggevende worden? Doe het alleen om deze reden Ik heb heel veel zin om hier de komende jaren mijn tanden in te zetten. Dat is namelijk ook iets wat ik als consultant gemist heb: om ergens een langere periode op één plek te blijven. Mijn werk als consultant was klaar zodra ik een advies had geleverd. Als leidinggevende ben ik nu niet alleen verantwoordelijk voor de strategische lijnen maar ook voor de uitvoering ervan. Dat betekent ook meer impact!’ 

Stap 'terug' van manager: waarom Rutger geen leidinggevende meer wilde zijn

Leidinggevende Rutger Soffers stapte terug naar management consultant

 Rutger Soffers (36) werkte een kleine tien jaar bij zorgverzekeraar CZ. Ooit begonnen als projectleider klom hij in de afgelopen jaren op tot een managementfunctie en stuurde hij op het laatst een team van 19 mensen aan. Per 1 februari heeft hij het leidinggeven verruild voor een nieuwe uitdaging als management consultant bij Summiteers. Hoe zou je de rode draad in je loopbaan omschrijven? ‘Ik ben een maatschappelijk betrokken persoon met een grote interesse in hoe de samenleving functioneert. Dat is ook waarom ik destijds economie ben gaan studeren. Dat ik in de zorgsector en specifiek bij CZ ben terechtgekomen komt doordat ik iets maatschappelijks wilde doen, maar berust ook een beetje op toeval. Ik heb mijn scriptie over zorgverzekeraars geschreven en kon na mijn afstuderen bij CZ aan de slag. Maar in plaats van de zorg had dit ook een andere sector met een maatschappelijke focus kunnen zijn, zoals het onderwijs. Wat mij fascineert in de zorg is: iedereen heeft ermee te maken. De vraag is: hoe houden wij die zorg goed, toegankelijk én betaalbaar? Want je kunt wel zeggen: geef er maar een bak geld aan. Maar daar moeten wij met zijn allen uiteindelijk voor opdraaien, en gaan de premies weer omhoog. De zorg staat bovendien voor grote uitdagingen, zoals het personeelstekort. Ik vond het heel waardevol daar een bijdrage aan te kunnen leveren. Na 10 jaar in de zorgsector te hebben gewerkt ga ik mijn blik met mijn werk bij Summiteers verbreden. Daarnaast biedt mijn baan bij Summiteers ruimte om invulling te geven aan mijn maatschappelijke betrokkenheid. Zoals mijn inzet bij een hospice voor jongeren in Tilburg en als toezichthouder in de kinderopvang.’ Tekst gaat verder onder de vacatures. Je had de laatste jaren bij CZ een leidinggevende functie. Hoe beviel dat? ‘Ik ben bij CZ begonnen als projectleider en groeide vervolgens door naar een managementfunctie. Wat ik het leukst vind aan leidinggeven? Het coachen van mensen. Ervoor zorgen dat ze vanuit hun krachten kunnen werken, ze helpen als ze vastlopen en ze begeleiden bij hun ontwikkelpad. Dat is een heel individuele aangelegenheid: wat de één nodig heeft, kan voor een andere persoon heel anders liggen. Maar na tien jaar bij CZ was ik wel aan een nieuwe uitdaging toe. Ik wilde meer focus op de inhoud. Daarnaast had ik altijd in de zorgsector gewerkt, en ik wilde mijn horizon verbreden.’ Lees ook: Leidinggevende worden? Doe het alleen om deze reden Waarom consultancy? En waarom Summiteers? ‘Veel consultancybureaus werken specialistisch, dat wil zeggen binnen één bepaalde sector. Zoals de zorg, waar ik vandaan kom. Maar ik vind het in deze fase van mijn loopbaan belangrijk om mezelf in breedte te kunnen ontwikkelen. Ik heb bewust voor Summiteers gekozen, omdat ze over de sectoren heen werken. Van de zakelijke dienstverlening tot de muziekindustrie, met klanten als de Rabobank, ANWB en Fairtrade. Bovendien richten ze zich daarbij ook op de ‘softe’ kant. Je kunt namelijk nog zoveel procedures en processen bedenken, maar hoe krijg je mensen daarvoor in beweging? Om blijvende verandering te realiseren? Dat heeft te maken met gedrag. Lees ook: Zo sluit je je werkdag wél productief af Bij Summiteers blijft het bovendien niet bij het papierwerk, zoals het schrijven van een rapport. Naast het opzetten van de strategie, in samenspraak samen met de klant, heb je er ook een rol in de uitvoering. Daar heb ik bewust voor gekozen. Bovendien werk je bij Summiteers, in tegenstelling tot andere bureaus waar je langere tijd op één klus zit, doorgaans op enkele projecten, met een looptijd van een paar maanden tot maximaal een jaar. Ik heb veel zin om de diepte in te kunnen duiken: complexe vraagstukken in kaart brengen en daar oplossingen voor bedenken. Binnen mijn werk als manager had ik daar meestal niet de tijd en de ruimte voor. In die rol zit je dan ook veel meer aan de begeleidende, of juist de operationele kant.&#039; 

Met deze onderhandelstrategie kreeg Pim (30) er een vrije dag en salarisverhoging bij

Met deze tips haalde Pim het meeste uit zijn salarisonderhandeling

 Afbeelding boven het artikel ter illustratie. Persoon komt niet in het artikel terug. Pim denkt dat het altijd goed is om te onderhandelen, omdat werkgevers vaak ruimte laten in hun eerste bod. “Er valt vaak wel te praten over dingen. Je zal niet zo snel gelijk een contract krijgen waarvan je zegt: dit is perfect.” Zijn ervaring is dat het eerste bod van een werkgever vaak een startpunt is. “Als een werkgever met een bod komt, zit daar vaak nog ruimte in. Het zou vreemd zijn als er helemaal geen ruimte is om te onderhandelen.” Bij onderhandelen gaat het bij Pim niet alleen om geld, die werkt als mediaprofessional en samenwoont met zijn vriendin. “Je kunt ook praten over secundaire arbeidsvoorwaarden zoals extra vrije dagen.” ‘Zeg nooit meteen ja’ Een goede onderhandeling begint met geduld. “Zeg nooit meteen ‘ja. Ik raad altijd aan om er een nachtje over te slapen. Veel mensen willen aardig gevonden worden en doen direct toezeggingen, maar dat moet je bij onderhandelen even vergeten. Je onderhandelt vaak met iemand van HR en die persoon hoeft niet je vriend te worden.” Daarnaast is het belangrijk om goed te weten wat je wensen zijn bij de onderhandelingen. Pim wist zijn wensen dan ook vrij goed: hij wilde een vaste vrije dag en hoger salaris. “Ik werkte als freelancer en had op vrijdag altijd vrij. Ik vond die vrije dag op vrijdag belangrijk, omdat mijn vriendin dan ook vrij is.” Hij wilde dit zo graag dat hij er wat tegenoverstelde: een keer in de maand in het weekend werken. In zijn baan zou hij anders een keer in de twee maanden in het weekend moeten werken. Zo’n uitruil kan slim zijn bij onderhandelen. “Als je iets echt graag wilt, kun je er iets tegenoverstellen, bijvoorbeeld door ergens anders flexibel te zijn”, zegt Pim. Sterke onderhandelpositie Daarnaast is zijn advies om de werkgever altijd het eerste bod te laten doen. Pim werd voor zijn functie gevraagd, waardoor het logischer was dat het eerste bod van de werkgever afkwam. “Maar anders kan je aangeven dat je benieuwd bent wat ze te bieden hebben”, zegt hij. In zijn geval was het aanbod niet slecht, maar ging hij er wel over in onderhandeling. “Het verschil in inkomsten tussen een vast dienstverband en freelance werk kan flink zijn. Ik heb daar toen wel even over onderhandeld.” Door geduldig te blijven en duidelijk te weten wat hij wilde, kreeg Pim uiteindelijk niet alleen een vrije dag maar ook een hoger salaris. “Ik bleef in dezelfde schaal, maar ging binnen die schaal een aantal stappen omhoog. Qua salaris onderhandelde ik er 150 euro per maand bij.” Pim heeft nooit face-to-face onderhandeld, maar altijd via de mail. Hij raadt dit andere professionals ook aan om te doen. “Je kunt je woorden zorgvuldiger kiezen en precies aangeven wat je wilt. Daarnaast heb je de afspraken ook zwart-op-wit staan. Dan weet je precies wat er is afgesproken.” Via de mail Mocht je wel face-to-face onderhandelen of via bijvoorbeeld de telefoon, adviseert Pim om het gesprek van tevoren te oefenen met een vriend of vriendin. Ook kan het helpen om voor jezelf verschillende uitkomsten van het gesprek op te schrijven voor een ultieme voorbereiding. Pim had hij bij nader inzien misschien nog wel iets verder kunnen gaan in de onderhandelingen. “Ik had het misschien nog wat harder kunnen spelen, want had een sterke onderhandelingspositie. Bij een harde onderhandeling neem je ook wel een risico. Het bedrijf kan dan zeggen: daar gaan we niet in mee.” Spijt heeft hij dan ook niet van hoe hij heeft onderhandeld. “Ik ben harstikke blij met mijn baan en dat is voor mij belangrijker dan een hoger salaris.” Ook is hij tevreden met de bijbehorende arbeidsvoorwaarden. “Het scheelt dat het een cao is; dan zijn dat soort dingen vaak goed onderhandeld. Je krijgt bijvoorbeeld al je reiskosten vergoed, er is veel ruimte voor cursussen en je krijgt ook een potje waarmee je bijvoorbeeld je sport belastingtechnisch voordeliger kunt betalen.” Lees ook: Salarisonderhandeling op komst? Door te praten met een loopbaancoach werd Celia (26) goed voorbereid. Welke tips ze leerde lees je in dit interview. 

Ontvang wekelijks carrière-inspiratie en nieuws over arbeidsmarktontwikkelingen.

Newsletter Signup IOL B2C

Je ontvangt van ons om de week: handige tips over solliciteren en interessant nieuws over werk.