Net leidinggevende geworden? Val niet in de meest voorkomende valkuil met deze tips

Eén op de 5 werknemers kampt met een burn-out. Het hoogste aantal bevindt zich in de categorie 25 tot 35 jaar, gevolgd door leeftijdsgroep 35-45 jaar. Laat dit nu ook de leeftijd zijn waarop professionals doorgaans de eerste stap zetten naar een leidinggevende functie. Maar hoewel onderzoek zich veelal richt op de invloed van slecht leiderschap op de uitval van personeel, ervaren juist ook managers, zeker beginnende leidinggevenden veel stress. 

Van inhoudelijk expert naar leidinggevende

Zo komt ook Lennart van der Kraan (33), leiderschapstrainer, coach en schrijver van ‘Help/Hoera, ik ga leidinggeven!’ in zijn coachingspraktijk allerlei mensen tegen die recentelijk de overstap hebben gemaakt naar een leidinggevende functie. ‘Het zijn professionals die zich hebben bewezen in hun vakinhoudelijke expertise. Maar ze zijn er totaal niet op voorbereid dat de transitie naar een leidinggevende functie om hele andere kwaliteiten vraagt.’

De tendens binnen organisaties volgens Van der Kraan is namelijk om mensen die ergens goed in zijn tot leidinggevende te promoveren. ‘Beginnende leidinggevenden leunen dan ook op wat ze hebben geleerd. Ze zijn vakinhoudelijk sterk. Dat is ook waarop ze zijn geselecteerd.’

En dat is precies het punt waarop het misgaat, merkt Van der Kraan: ‘Ze krijgen bij deze transitie nauwelijks begeleiding.’

Overzicht kwijt en grote bewijsdrang na promotie

Daarnaast hebben beginnende leidinggevenden vaak last van bewijsdrang, omdat ze willen laten zien dat ze de promotie waard zijn. Dit zorgt ervoor dat ze niet snel ergens ‘nee’ tegen zullen zeggen, aldus Van der Kraan. ‘Maar iedereen van alles beloven levert een hoop stress op. Het is bovendien heel lastig om daar later op terug te komen.’

Lees ook: Burn-out-golf verklaard? Nederland daalt op lijst landen beste werk-privébalans

Wat Van der Kraan als coach dan ook als één van de eerste dingen doet is om zijn cliënten op een rijtje te laten zetten wie, er wat, van ze verwacht. ‘Pas als ze dit in kaart hebben gebracht en zien hoeveel werk dat oplevert, realiseren ze zich dat het helemaal niet te doen is voor één persoon. Dat ze het overzicht op een gegeven moment kwijt zijn is dus niet zo gek. Dit inzicht kan heel confronterend zijn.’

Zelfoverschatting en de noodzaak van delegeren

Een andere valkuil van beginnende leidinggevenden volgens Van der Kraan is, hoe paradoxaal het ook moge klinken: ze willen hoge kwaliteit leveren. ‘Om aan die hoge kwaliteit te voldoen denken ze vervolgens: ik kan het maar beter zelf doen. Een duidelijk geval van zelfoverschatting. Bovendien: of jij degene bent die het beste een bepaalde taak kunt uitvoeren, is nog maar de vraag. Misschien kan iemand anders binnen je team die taak veel beter doen.’

Tekst gaat verder onder de vacatures.

Het wordt, kortom, tijd om te (leren) delegeren. Maar als je altijd gewend bent geweest zelf resultaten te halen, gaat dit volgens Van der Kraan tegen je natuur in. ‘Toch moet je als leidinggevende de wil om zelf te excelleren aan de kant zetten. Want op de lange termijn moet jíj ervoor zorgen dat jouw mensen dat resultaat en die kwaliteit gaan leveren. En als leidinggevende moet jij ze daarbij de nodige ondersteuning bieden. Delegeren begint wat mij betreft dan ook bij het inzien van de noodzaak om te delegeren.’

Delegeren do’s en dont’s

Wat je volgens Van der Kraan daarbij in ieder geval niet moet doen is: ‘Onrealistische verwachtingen koesteren. Denk aan gebrek aan budget maar ook de capaciteit aan mensen en/of middelen.’ Ook moet je ervoor waken om je eigen norm aan anderen op te leggen, waarschuwt Van der Kraan. ‘Misschien vind je het zelf niet erg om buiten kantooruren te werken. Maar het is niet iets wat je van anderen kunt verwachten.’

Wat je volgens Van der Kraan beter wel kunt doen: ‘Kijk goed naar waar je medewerkers goed in zijn. Sommigen zijn goed in procesmatige dingen. Dat kan bijvoorbeeld helpen bij het maken van roosters. Een klus die een collega met meer creatieve talenten juist heel vervelend zou vinden.’

Lees ook: 'Trendbreuk' in vrijheid om thuis te werken. Met deze truc lokken werkgevers personeel naar kantoor

Als iemand een taak vervolgens naar behoren heeft uitgevoerd, helpt het ook om af en toe een compliment te geven. ‘Kom je ‘s ochtends binnen, en loopt dankzij dat rooster alles op rolletjes, dan kun je degene die daarvoor heeft gezorgd daar even voor bedanken. Mensen zijn daar echt gevoelig voor. Zo blijkt uit onderzoek van het Workhuman Analytics & Research Institute dat veelvuldig erkenning krijgen stressverlagend werkt.’

6 tips voor nieuwe leidinggevende

Tot slot adviseert Van der Kraan mensen die voor het eerst gaan leidinggeven om een stappenplan te maken rondom de volgende vragen:

1. Wat verwacht je van de ander? Welke taak wil je overdragen?

2. Waarom aan diegene? Geef uitleg over het belang van de taak en waarom die persoon daar een goede invulling aan zou kunnen geven.

3. Wat verwacht je van de kwaliteit? Maak dit duidelijk.

4. Geef een deadline. Gaat het om een tijdelijke taak, zoals een projecttaak? Of om een structurele taak? Zorg hoe dan ook voor een heldere overdracht van die taak.

5. Geef feedback. Spreek - indien nodig - duidelijke contactmomenten af. Zoals een check: liggen we op schema?

6. Controleer of er onduidelijkheden zijn. En vergeet niet dat vertrouwen daarbij van groot belang is. Dat betekent dus niet om de minuut checken of iemand zijn werk goed doet. Gun anderen - net als jezelf - om fouten te maken! Daar leer je van.