Maatschappelijk verbonden leiderschap betaalt zich – júíst – uit

Headerfoto: Marion Kremer. Fotografie: Michel Porro.

De wereld verandert snel. Grote transities als de energietransitie, voedseltransitie en digitalisering & AI volgen elkaar in rap tempo op. Volgens Marion Kremer, auteur van het recent verschenen boek De kracht van maatschappelijk verbonden leiderschap. Organisaties succesvol besturen in tijden van transitie, voelen organisaties dan ook de noodzaak om hun koers te wijzigen.

Intrinsieke motivatie

‘Organisaties worden steeds meer afgerekend op hun maatschappelijke rol’, vertelt Kremer. ‘Maar reputatie alleen is niet genoeg om als organisatie succesvol te zijn. Wat leiders met een intrinsieke motivatie onderscheidt van CEO’s die met de stroom meegaan, is dat ze echt willen bijdragen aan de samenleving. Ze geloven echt in wat ze doen en dragen dit ook uit binnen hun organisatie.’

Tom van Aken, van huis uit scheikundige en één van de geïnterviewden uit Kremers boek, verruilde ruim twintig jaar geleden een goedbetaalde baan met veel zekerheden bij chemieconcern DSM voor een functie bij start-up Avantium. Drie jaar later werd hij CEO van het inmiddels beursgenoteerde concern dat volledig plantaardig en circulair plastic produceert uit natuurlijke grondstoffen. Maar in de twintig jaar dat hij het bedrijf leidt, heeft hij ook ervaren dat vertellen dat je bedrijf duurzaam is niet meer genoeg is en de maatschappij steeds meer vraagt om transparantie. ‘Vijf jaar geleden kwamen bedrijven nog weg met een verhaal met een groen sausje. Tegenwoordig moet je echt kunnen aantonen hóé je je claims waarmaakt. Dat zie ik ook bij sollicitanten: zij vragen door over hoe wij onze duurzaamheidsdoelen behalen.’

‘Ongelooflijk veel kansen’

Zowel Kremer als Van Aken is er heilig van overtuigd dat de maatschappelijke rol (purpose) van organisaties en het winstoogmerk (profit) elkaar niet hoeven uit te sluiten. In tegendeel: maatschappelijk verbonden leiderschap betaalt zich op de lange termijn uit, ziet Kremer, die in het dagelijkse leven directiekamers adviseert over strategisch management. ‘Leiders met een duidelijke visie kijken vooruit. Daarin is uiteraard ook het voortbestaan van het bedrijf heel belangrijk. Transities zijn onomkeerbaar. Je kunt niet terug naar een fossiele wereld of zeggen: we stoppen met digitalisering. Net zo min dat je terug kunt naar het tijdperk zonder digitale camera’s.’

Maar Kremer ziet in haar praktijk ook hoe ‘ongelooflijk veel kansen’ transities bieden. Zo is Avantium onder leiding van Van Aken van start-up uitgegroeid tot een beursgenoteerd bedrijf. Maar wel eentje met een belangrijke missie: plastic gemaakt uit fossiele bronnen vervangen door een biobased alternatief dat ook nog eens recyclebaar is.

De tekst gaat verder onder de vacatures en foto.

Fotografie Tom van Aken: Avantium

Langetermijnvisie

Om de vraag hoe hij zijn mensen achter zich krijgt, moet Van Aken wel een beetje lachen. ‘De mensen die bij ons komen solliciteren, komen af op wat we als Avantium doen. Dat was twintig jaar geleden wel anders. Ik moest mensen zowat op mijn knieën smeken om bij ons te komen werken. Toen waren mensen vooral op zoek naar een baan om geld te verdienen. Tegenwoordig willen veel mensen werk doen waarmee ze ook iets kunnen toevoegen aan een betere wereld. Dat geldt voor veel jongeren, maar we krijgen ook 50-plussers over de vloer die zeggen: ik wil de laatste fase van mijn werkende bestaan betekenisvol werk doen.’

Wat voor Van Aken vooral een uitdaging blijft, is om Avantium op koers te houden. ‘Dat houdt ook in dat je het bedrijf soms door zwaar weer moet loodsen. En dat je de mensen die voor je werken ervan moet overtuigen: deze ups en downs horen er nu eenmaal bij, zeker bij een bedrijf dat zich bezighoudt met innovatie. Je moet ze als leider het vertrouwen geven dat het wel goed komt. Zolang je de stip aan de horizon maar goed in de gaten houdt.’

Leiders moeten meer dan ooit vooruitkijken, vindt ook Kremer. ‘Maatschappelijk verbonden leiderschap betekent niet alleen zorgen voor een betere wereld, maar ook goed zorgen voor je bedrijf. Dit houdt ook in: kansen vinden binnen de transities die er gaande zijn. Dat kan zijn in termen van werkgelegenheid, maar bijvoorbeeld ook in de ontwikkeling van innovatieve producten.’

Weerstand tegen veranderingen impliceert hoe dan ook stilstand, zegt Kremer. ‘Niet voor niets zijn familiebedrijven vaak beter verankerd in de samenleving. Ze werken met een veel langere strategie, waarbij ze ook denken aan het voortbestaan van het bedrijf voor de volgende generaties.’