‘Wij willen de beste digitale airline worden’

'Transavia en FNV op ramkoers', kopte De Telegraaf eind januari. Er speelt een langdurig conflict tussen de luchtvaartmaatschappij en de vakbond over een nieuwe cao. Worden de twee ooit nog vrienden? 'We onderhandelden anderhalf jaar met vier bonden van grondmedewerkers, maar de FNV stapte er op het laatste moment uit', licht Ten Brink toe. 'Met de andere drie hebben we uiteindelijk een akkoord gesloten, en daarmee hebben we een geldige cao. Niet iedereen was daar natuurlijk blij mee, maar gelukkig is er geen draagvlag voor acties. Wel boden een aantal collega's, ondersteund door de FNV, mij The Unhappy Employee Award aan:, ludiek en dapper, maar we gaan wel door met de uitvoering van het akkoord. Natuurlijk heb ik begrip voor de onzekerheid bij de reorganisatie. Daar zit veel emotie achter. Die hebben we onderschat en moeten we beter duiden en beantwoorden.'

Transavia wil 15 procent besparen?

'We waren 15 procent duurder dan equivalenten easyJet, Vueling en Norwegian. Niet Rynair, die biedt een andere service. Dus dan pak je de handschoen op en ga je voor de verlaging van die kosten. Anders word je uit de markt gedrukt, kun je niet uitbreiden en ga je op lange termijn ten onder.'

Heeft u kostenvoordelen als onderdeel van de groep Air France-KLM?

'Ja, door het gezamenlijk financieren van de vloot, inkopen en verkoop in het buitenland. Zoals nu met onze uitbreiding in Duitsland. Dat kost niets. We delen ook Air France-KLM Flying Blue voordelen. Veel zakelijke klanten van Air France-KLM gebruiken nu de gespaarde miles voor vakantievluchten bij Transavia. En wij krijgen toegang tot een hele grote nieuwe klantengroep.'

Waarin verschilt Transavia van KLM? Voor uzelf?

'Laagdrempeligheid, toegankelijkheid. Transavia is echt middle of the road, op een goede manier pretentieloos. Gewoon hele leuke mensen midden in de maatschappij. De verbondenheid van de mensen met het bedrijf is erg groot. Men is trots op Transavia, het lijkt een familiebedrijf. We hebben tweeduizend CEO's binnen Transavia; iedereen wil alles verbeteren. Mondige mensen, maar ontzettend leuk, die dialoog.'

Wat zijn de kostenverschillen?

'We willen meer vrijheid voor andere soorten van beloning, maar niet de laagste salarissen. Dat zal vooral buiten Frankrijk en Nederland zijn, want na vijftig jaar ben je ook niet zomaar verlost van die complexe arbeidsregelingen. Als we opnieuw beginnen, zoals nu in Duitsland, kun je alles opnieuw inrichten op een manier die past bij deze tijd.'

U sprak recent op een congres van een tegenstelling tussen de koude achterkant, zoals IT, en de warme voorkant. Vertel eens …

'We willen de beste digitale airline worden, maar ook de vriendelijkste. Hoe combineer je op IT gebaseerd gemak met menselijke interactie die reizigers beleving en inspiratie biedt? Hoe voelt de klant zich in het anonieme systeem toch herkend en erkend als individu door een mens aan de andere kant? In alles wat we doen proberen we dat warme contact uit te stralen.'

Da's mooi, maar snel geforceerd?

'Natuurlijk niet met de tandpastaglimlach van de stewardess, maar door het authentieke te benadrukken. Wat veel personeel al vijftig jaar lang - we bestaan dit jaar een halve eeuw - vaak onbewust doet, kun je expliciet maken. Van onbewust bekwaam en warm naar bewust. En niet teren op de oude glorie. Daar besteden we met personeel heel veel aandacht aan.'

Hoe verloopt dat?

'Door instructie en voorbeelden in alle processen waar onze mensen deel van uitmaken. Tegelijkertijd minder controle vanuit het hoofdkantoor en meer vrijheid voor medewerkers om zelf in te vullen. Veel geld besteden aan middelen om in te zetten. Zoals het uitrusten met een tablet.'

Een tablet biedt toch geen warmte?

'We introduceerden ze om de verkoop aan boord te vereenvoudigen, maar cabinepersoneel kan nu op elk moment de gevraagde informatie invullen: in de cabine, op kantoor, in de trein, thuis; en die veel beter delen en terugkoppelen.'

Welke informatie?

'Vooral informatie over de passagiers die aan boord komen. We leren ze steeds beter kennen; door informatie die ze zelf opgeven, van het personeel, hun keuzes aan boord. Ook kun je collega's vóór de vlucht met elkaar in contact brengen. Met wie gaan ze op pad? De teamgeest alvast stimuleren. Een vlucht zien we steeds meer als een wedstrijd die ze als team moeten gaan winnen. Het is topsport om steeds met collega's en passagiers het uiterste te bereiken. Dat vergt van medewerkers echt steeds mentaal schakelen van de dagelijkse zorgen thuis, die rotfile en slecht weer. Als ze instappen, moet het beste in hen naar voren komen.'

Is het nu topsport of juist vriendelijkheid die prevaleert?

'Beide. We gaan naar een cultuur waarin we amicaler met elkaar omgaan, maar ieder op de wijze die bij haar of hem past. Juist met die aangename teamgeest win je een wedstrijd.'

Heeft u een voorbeeld?

'Iedere medewerker aan boord mag sinds kort per vlucht 100 euro besteden om in bijzondere situaties naar eigen inzicht iets extra's te doen voor een passagier. Dat kan zijn door een extra drankje, maar ook met een grote bos bloemen als iemand terugkeert van een begrafenis of ziek familielid, of een taxirit aanbieden bij misselijkheid.'

Werkt het?

'Personeel is nog best zuinig en vindt het soms eng. Het is wennen. Soms pakt het heel leuk uit. Zoals met een jongetje dat zijn bijzondere voetbal niet mee mocht nemen in de cabine en die bal raakte bij ons ook nog eens kwijt. Daar is een prachtoplossing voor bedacht door de purser. Zo maak je een mooie beleving. Dat gezin vergeet dit nooit meer. Die voorbeelden delen we om constant van elkaar te leren. Ook de minder aangename dingen, zoals het vrijpostig posten op sociale media. Niet bestraffen, maar elkaar onderling corrigeren en leren.'

Werft u ander soort personeel?

'We selecteren meer op mensen die het intrinsiek leuk vinden om met anderen plezierig om te gaan, onderdeel te zijn van een team en het anderen naar de zin te maken. Tegelijkertijd moeten ze assertief zijn, want aan boord moeten ze ook streng zijn op naleving van veiligheid.'

Hoe selecteer je dat soort mensen?

'Door deze waarden expliciet te maken in interviews en testen. In samenwerking met ons uitzendbureau Unique (150 man cabinepersoneel in Duitsland en 80 in Nederland werkt via Unique, red.) maakten we afspraken. Ook betrekken we vaker collega's dan managers bij de selectie. Ze toetsen of nieuwe mensen in de Transavia-cultuur passen. Dat is nog in transitie en vergt tijd.'

Vallen mensen ook buiten de boot?

'Sommigen kunnen moeizaam met vrijheid en initiatief om te gaan. En niet alle managers worden goede coaches. Zo is veel managementoverleg gewoon afgeschaft, want dat voegde weinig toe. Vertrouwen komt ervoor in de plaats.'

En de beoordeling?

'Je hebt mensen die meer en die minder actief zijn en dat wordt meer onderling benadrukt. Sommigen moet je meer helpen en stimuleren. En natuurlijk zullen sommigen hun conclusies trekken, of doen wij dat voor hen. Ik denk dat die shake-out bij Transavia de komende jaren intenser zal zijn.'

Heb je als baas dan ook minder informatie en controle?

'Ik weet operationeel net zo veel als de anderen. Het is pure democratisering van de informatievoorziening. Ik kan met minder managers toe, want ik vertrouw meer op de instelling dat iedereen hier positief wil bijdragen. Want niemand staat 's morgens op met het idee: “Ik ga de boel eens lekker saboteren.”'

De koude kant dan, wat gebeurt er technologisch?

'Wij zijn in die koude kern een technologiebedrijf met vliegtuigen. Maar ook voor die warme kant moet je heel veel technologie optuigen. WhatsApp openen voor klanten vergt technologie. Voice-gestuurd werken in het callcenter. Het boardingproces verbeteren. Betere databenutting wordt ongelooflijk belangrijk; voorspelbaarheid van passagiers, personeel, onderhoud.'

Hoe allemaal?

'Het doel: de klant de regie geven over zijn eigen reis en daarvoor suggesties bieden. Het middel: vergaande technologische vernieuwing. De methode “lean” in de bestaande manier van werken en lean start-up en agile voor innovaties.'

Nieuwe technologie met toestellen?

'Die verandert heel langzaam, als gevolg van regelgeving. Voor elk ander haakje moet je certificatie regelen, wat soms maanden vergt. Ik zie het zelfvliegende toestel niet komen. Ik denk juist dat de piloot weer meer regie krijgt na die ongelukken.'

Technologie-innovatie in onderhoud?

'Ze hebben allemaal een iPad, en dat maakt het werken met zo veel handleidingen en formulieren een stuk efficiënter. Ons toestel, een 737-800, zal de revolutie van computerisering niet zo snel doormaken als de Dreamliner. Het duurt echt nog tien jaar alvorens we het hele onderhoud met software sturen. Inspecties met drones in hangars in plaats van trappen opklimmen is boeiend, maar wij zijn daarin volgend. We willen leidend zijn met technologie rond passagiers en personeel, niet met toestellen.'

Het magazine voortaan gratis in de mail? Laat hieronder je e-mailadres achter!