Boek – Die hogere klanttevredenheid, hoe flikte de NS dat eigenlijk?

Toen Roger van Boxtel in 2015 begon als president-directeur bij de NS, lag het bedrijf ‘op zijn gat’. Het kwam volgens de ceo ‘regelmatig ongunstig in het nieuws en de operationele prestaties bleven achter’. Tussen 2010 en 2015 bleef de tevredenheid steken op maximaal 75 procent van reizigers die de spoorwegen een 7 of hoger gaf. Van Boxtel: ‘NS had een prestatieplafond bereikt.’ Vorig jaar vond 86 procent van de reizigers dat het bedrijf een 7 verdiende. Hoe is die sprong voorwaarts gelukt?

Bedrijfskundige en prestatiedoorbrakencoach Paul van Schaik, bestuurscoach Alfred Schmits en projectleider ‘spoorboekloos rijden’ (traject Eindhoven-Amsterdam) Dennis Stout kregen de taak om ondanks allerlei verbeteringstrajecten en verbouwingen de reiziger tevreden te houden. En natuurlijk ook de 22.000 medewerkers, die dagelijks de stroom van 1,25 miljoen mensen mogelijk moeten maken.

Doordat het bedrijf tegen een prestatieplafond aanliep, moest men een nieuwe tactiek verzinnen. Dat werd de Lean-methode. Geen garantie op succes, want 88 procent van de pogingen faalt. Dat komt vooral doordat ze de nadruk op kostenreductie leggen. Hoe kunnen we het bedrijf leaner and meaner maken? Dat gingen ze bij de NS anders doen.

Hoe dan? Dat staat in het boek Wij is belangrijker dan why, geschreven door Van Schaik, Schmits en Stout. Dat levert meteen een groot probleem op: wij van Wc-eend adviseren Wc-eend. Dit is geen zwartboek van de reizigersvereniging Rover. Dat hoeft ook niet, maar een beetje meer zelfkritiek had een smakelijker leesboek opgeleverd.

Medewerkers betrekken bij veranderingen

Desondanks is het boek interessant, omdat het laat zien hoe een enorm bedrijf gebruikmaakt van de Lean-methode. Die methode legt een grote nadruk op de rol van de mens in veranderprocessen. In plaats van rationaliteit en logica staan emoties centraal. Bij veel veranderingsprocessen ligt de nadruk op ‘why’: als iedereen maar het doel snapt, dan belanden we daar samen wel. ‘Dat is niet onze ervaring’, schrijven de auteurs. Veranderingen komen op gang als organisaties erkennen dat mensen uniek zijn en dat hun emoties hun gedrag bepalen. Die mensen moeten individueel en in samenwerkingsverbanden ‘leerreizen’ maken.

Samen organiseer je verandering, anders lukt het nooit. De drie auteurs en de NS leggen de nadruk op ‘wij’, de samenwerkingsteams, en pas daarna kijken ze naar ‘why’, wat die teams gaan doen.

Al die eigenzinnige conducteurs en machinisten moeten het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt, anders krijg je geen enkele verandering er blijvend door. Het doel (maximale reizigerstevredenheid) moet vertaald worden naar de werkvloer: loketmedewerkers willen dat klanten die met vragen komen de juiste antwoorden krijgen en daardoor tevreden zijn. De leiding bepaalt ‘wat en waarom’, de werkvloer kijkt naar ‘hoe’. Betrek medewerkers bij veranderingen, is misschien wel de belangrijkste les van dit boek.

Waarde creëren voor de klant

In de Lean-methode staat de klant centraal. Alles wat een organisatie doet, moet erop gericht zijn om waarde te creëren voor de klant. Dat is een uitstekende manier om verspilling tegen te gaan, want zaken die geen waarde hebben voor de klant, vallen af. Met Lean lever je met de minste inspanning de maximale toegevoegde waarde voor de klant. De Lean-methode werd bedacht door werkplaatschef Taiichi Ohno van Toyota. Daar werd het Toyota Production System op gebaseerd, dat in 1990 bekend werd door het Amerikaanse boek The Machine That Changed the World.

Concreet bij de NS betekende de Lean-methode bij het invoeren van het spoorboekvrije traject Amsterdam-Eindhoven:

1. Alles is erop gericht dat elke trein op tijd rijdt

2. Maak een dagelijkse dienstregeling die goed en realiseerbaar is

3. Leid medewerkers op

4. Ondersteun medewerkers met juiste hulpmiddelen en tools

5. Meet elke dag of je de prestatie hebt geleverd, en leer van elke afwijking

Management krijgt er toch van langs

Nog even over het al dan niet kritische gehalte van dit boek: het management krijgt er toch stevig van langs, zei het dan in beleefde formuleringen, die extra bruut uitwerken. Over het invoeren van veranderingen, waarbij de directie een half jaar heeft om het besluit te nemen, de afdelingsleiders een cursus van een week krijgen, en het personeel van de werkvloer 10 minuten krijgt om zich de verandering in de praktijk eigen te maken.

Dat stuit nogal eens op weerstand. Vooral als de verandering door een energieke externe manager/coach wordt ingezet, die voor het eind van het programma alweer bij een ander bedrijf gedetacheerd is. ‘Why’ is dan wel duidelijk, maar ‘wij’ sukkelt erachteraan. Lees dit boek en je weet hoe jij het anders gaat doen.