Zo vind je draagvlak voor jouw goede idee

Als promovendus onderzoekt de schrijver van Oh nee, een goed idee het vraagstuk "Leadership in a nobody in charge society", over hoe lastig het is om leiding te geven aan veranderingen in een maatschappij met veel spelers en tegengestelde belangen. 'Dat heeft raakvlakken met het boek dat ik heb geschreven na mijn ervaring in organisaties dat veel goede ideeën stranden, niet van de grond komen of een meer teleurstellend effect hebben dan beoogd was.'

In zijn loopbaan is De Sterke niet één directieve organisatie tegengekomen. 'Er wordt veel informeel en onderling geregeld. Het ontbreekt weleens aan een overkoepelende visie waaraan je je kunt spiegelen of mee wilt verbinden. In plaats daarvan zie je overwaardering van individuele rechten en onderwaardering van individuele plichten van medewerkers. Deze elementen samen maken het lastig iets van de grond te krijgen.'

Toverstokjes bestaan niet

Goede ideeën verzanden sneller wanneer organisaties groter worden. Regels en systemen belemmeren dan nieuwe ideeën. De Sterke noemt in het boek een aantal grote obstakels. “Zo doen we dat hier nu eenmaal” is een veelgehoorde opmerking. 'Mensen identificeren zich met hoe ze hun werk doen. Ze willen dat niet veranderen, want dan stappen ze uit hun comfortzone.' Andere redenen die De Sterke vaak is tegengekomen, is het denken in recepten en succesformules. 'Elke situatie is anders. Een toverstokje, de zeven gewoonten of vier stappen naar succes, bestaat niet.'

Een ander obstakel is dat leidinggevenden niet goed om kunnen gaan met onzekerheid. 'Een vernieuwend idee heeft als kenmerk dat de uitwerking onzeker is, want … het is nieuw.' En dan is er nog “onverschilligheid”: er is geen behoefte aan verandering. 'Dat zit in de condition humaine. Mensen vinden verandering goed, zolang het om de ander gaat.'

Poldermodel

Een van de redenen waarom het misgaat als je een goed idee wilt uitvoeren in je organisatie, is dat vaak niemand de leiding heeft. 'We werken in netwerken, met veel spelers en tegengestelde belangen en niet hiërarchisch. Strategisch gedrag, zoals “a” zeggen maar “b” doen is aan de orde van de dag. Jouw effectiviteit in samenwerken en communiceren bepaalt hoe succesvol je bent.'

In een vergadercultuur komen veel meningen voorbij waarin consensus wordt gezocht: het poldermodel. 'Schieten op een idee is goed, maar als veel mensen iets goed vinden, betekent dat niet automatisch dat de uitkomst ook juist is.' Tot slot is de waan van de dag, het geleid worden door de agenda van anderen, een reden waarom de uitvoering mislukt.

Wees je daarom bewust van het feit dat andere mensen andere prioriteiten hebben en loop niet in de valkuil dat je hen met feitelijke informatie gaat overtuigen van jouw idee. 'Dan kan het al snel verzanden in discussies over wat er mogelijk fout kan gaan.' Laat je eigen idee daarom los en luister wat nodig is bij de anderen, wat hen drijft. 'Luister naar je omgeving. Hoe kan jouw idee aansluiten bij die omgeving?' Het gaat erom dat jij je omgeving beïnvloedt en niet andersom. Hoe effectief ben jij zelf in het meekrijgen en verleiden van je omgeving? Daarvoor moet jezelf uit je eigen comfortzone stappen. Zeg je wat je denkt en denk je wat je zegt. 'Begin daarom bij jezelf.'

De juiste vragen

Een nuttige vaardigheid is de juiste vragen te stellen in een vergadering. Een juiste vraag kan veel losmaken. Het geven van een PowerPoint-presentatie is ook geen goed idee, want dat maakt de aanwezigen tot kritische beschouwers. 'Probeer eens een concreet en persoonlijk verhaal te vertellen over het probleem van een klant dat jij moet oplossen.' De Sterke noemt de Amerikaanse president Ronald Reagan een goede verhalenverteller, omdat hij mensen op emotioneel niveau wist te raken. 'Een nationale veiligheidsadviseur zei eens dat Reagan weinig wist, maar wel veel voor elkaar kreeg. Hij raakte de verbeelding en kende de problemen van de mensen.' Verder is het belangrijk draagvlak te vinden voor jouw idee. Dan komt het neer op goed procesmanagement: wie moet waar iets van vinden? Wie kun je alleen informeren? Wie hebben blokkademacht, geld en kennis? Probeer de juiste mensen mee te krijgen.'

Je krijgt natuurlijk de vraag hoe je weet of jouw idee waarde creëert. Dat weet je nog niet. Volgens De Sterke heeft het dan geen zin lang te vergaderen en te analyseren, maar moet je het in het projectteam hebben over hoe je de aannames in het idee zo snel mogelijk kan toetsen in de buitenwereld bij de eindgebruiker. 'Geen idee overleeft het eerste contact met de klant. Je draait het spel om. In plaats van vooraf uitgebreide analyses en onderzoeken te doen voer je snelle, goedkope experimenten uit. Na het experiment weet je of je het idee moet aanpassen. Daarmee organiseer je het veranderproces met de betrokkenen.'

Beperkingen maken creatief

Een experiment is niet hetzelfde als een pilot, want in een pilot zit veel geld, tijd en energie, terwijl een experiment heel eenvoudig kan. 'Zet een webpagina online met je propositie erop en laat mensen aangeven of ze interesse hebben, interview vijftien mensen of simuleer jouw idee in de echte wereld op een goedkope manier. Juist de beperkingen maken mensen creatief om zo veel mogelijk te leren door een goedkoop experiment te verzinnen. Veel bekende bedrijven, zoals Groupon en Airbnb, zijn begonnen door op een eenvoudige en goedkope manier hun propositie met een serie experimenten te toetsen om te kijken of het zinvol is op te schalen.'

Vooral technologisch gedreven bedrijven zijn goed in het constant experimenteren van ideeën bij klanten. 'Bij Google en bol.com is dat bijna het kernproces. “Fail fast, fail cheap” is een bekend motto. De hamvraag is of je bereid bent te denken in het creëren van echte klantwaarde of dat je interne regels, procedures en protocollen voorrang geeft.'