Ruis is de reden dat we zoveel verkeerde beslissingen nemen

Een duo benadert in 1975 de Franse oliemaatschappij El Aquitaine met een revolutionair apparaat. De twee beweren vanuit een vliegtuig oliebronnen te kunnen opsporen. De directie en Franse regering steken 400 miljoen in de uitvinding die in één klap BP, Shell en Texaco zal wegvagen.

Pas drie jaar later openen ze hun ogen voor de pure zwendel van de ‘uitvinders’. Die hadden nul ervaring in de olie-industrie. Maar het wordt nog gekker: in 2004 meldt start-up Terralliance zich met een methode om vanuit vliegtuigen oliebronnen te ontdekken. Grootbank Goldman Sachs en succesvolste durfkapitalist Kleiner Perkins steken hun geld in een serie Russische vliegtuigen met apparatuur. De afloop kun je raden.

Het zijn verkeerde megabeslissingen die flink geld hebben gekost. De sterke verhalen gingen er als gevolg van vooroordelen bij de besluitvormers in als zoete koek: we zoeken naar bevestiging, geloven eerder mensen die aan onze kant staan of verhalen die met eigen ervaringen overeenkomen.

Ruis zorgt voor foute keuzes

Dat de meeste beslissingen helemaal niet zo rationeel worden genomen als we zelf denken, wisten we al na het lezen van Ons feilbare denken, de bestseller van Daniel Kahneman, emeritus hoogleraar psychologie aan Princeton University. Onlangs publiceerde hij een opvolger: Ruis, waarom we zo vaak verkeerde beslissingen nemen, en hoe we dat kunnen voorkomen. Dit schreef hij met Cass R. Sunstein, een Amerikaanse rechtsgeleerde, en Olivier Sibony, hoogleraar aan HEC Paris en schrijver van het boek Storing.

Fouten maken, beweert het trio, heeft twee grote oorzaken: vooringenomenheid (bias) en ruis (noise). Voor ruis is volgens de auteurs nog te weinig aandacht. Ze noemen het ‘een figurant die zich meestal in de coulissen ophoudt’. De hoeveelheid ruis bij het nemen van beslissingen is schandalig hoog, menen ze.

Wat is dan precies ruis? Kort gezegd: hetgeen dat ervoor zorgt dat verschillende oordelen die identiek zouden moeten zijn, omdat de cijfers en feiten gelijk zijn, dat niet zijn. Dat gebeurt op hoog niveau, met levensveranderende fouten tot gevolg. De bekendste voorbeelden: artsen die bij dezelfde symptomen andere diagnoses stellen en rechters die verschillende straffen geven voor hetzelfde delict. Maar denk ook aan jeugdzorg, waar kinderen soms onterecht uit huis worden geplaatst. En vergeet niet de aanpak van de coronacrisis: hetzelfde virus, andere maatregelen per land.

Functioneringsgesprekken

Kahneman, Sibony en Sunstein wijden een hoofdstuk aan prestatie- en functiebeoordelingen. Want dit is op de werkvloer een bron van ruis. Het hoofdstuk begint met een leuk experiment: geef met drie collega’s aan drie andere collega’s cijfers voor toegewijd, effectief en deskundig werken.

Bespreek daarna de – waarschijnlijk grote – verschillen en probeer de oorzaken van deze ruis vast te stellen. Kijk naar jullie als beoordelaars (jullie humeur en sympathie voor de beoordeelde collega) en naar je ervaringen en observaties.

Het simpele voorbeeld legt bloot dat beoordelingen zelden bevredigend zijn. Kahneman, Sibony en Sunstein schatten dat 70 tot 80 procent van de prestatiebeoordelingen ruis bevat. Om dat tegen te gaan, zijn 360 graden-feedbacksystemen ontworpen (daarbij krijgt de medewerker feedback op zijn functioneren van meerdere relevante personen in zijn werkomgeving), maar die uitkomsten zijn niet veel betrouwbaarder.

De auteurs pleiten voor een ‘relatieve beoordeling’: plaats de verschillende collega’s op één schaal van 0-100. Bijvoorbeeld voor helderheid van presentaties: Janneke op 45, Hanneke op 74 en Stieneke op 84.

Ook dit kan fout gaan. Zo klinkt het gemiddelde van 50 niet heel goed, terwijl deze vrouwen juist een team kunnen vormen dat het beste van het hele bedrijf is met presentaties. Dan worden ze met relatieve beoordelingen tekort gedaan. Of andersom: presentatiekneuzen krijgen een te hoge beoordeling.

En dan hebben we het nog niet eens gehad over hoe tijdrovend en kostbaar al die beoordelingen zijn. Zo bekende Deloitte dat het jaarlijks gemiddeld een miljoen uur (grofweg 500 manjaren) ‘verspilde’ om het functioneren van 65.000 medewerkers te beoordelen.

Zo maak je minder foute keuzes

Hoe kunt je beter (be)oordelen, met minder fouten? Bijvoorbeeld door er mensen bij te halen die meer ervaring hebben met het onderwerp of een kritische blik hebben. Als je dat doet, zul je niet alleen hun ego strelen, maar je zult je zelf ook een stuk comfortabeler voelen.

Wat ook helpt: maak het beslisproces verifieerbaar en zorg voor tegenspraak.  Zo voorkom je tevens groepsdenken en conformisme. Veel mensen sluiten zich (bijvoorbeeld in vergaderingen) liever veilig aan bij de overheersende mening dan dat ze eerlijk zijn en eenzaamheid riskeren. ‘Om een echt grote vergissing te begaan, heb je een heel team nodig’, schrijft Sibony cynisch. Stel bijvoorbeeld een onafhankelijke ‘beslissingswaarnemer’ in en laat die aldoor lastige vragen stellen.

Maar het belangrijkste volgens de auteurs: een echte oplossing voor het probleem van ruis bestaat niet. Wees je daarvan bewust. Ga ervan uit dat al je besluiten en stappen in het leven sterk onderhevig zijn aan ruis en vooroordelen. Stel je handelen ter discussie en op de proef. ‘Beslissingshygiëne’ noemen Kahneman, Sibony en Sunstein dit inspelen op de onvermijdelijke ruis. Was niet enkel je handen regelmatig, maar ook je brein.