'35% van medewerkers kent doelen eigen organisatie niet'

Nieuw organiseren, het is dé trend van dit moment. Veel innovatieve organisaties zijn er volop mee bezig. Zij kiezen voor zelfsturende teams en schrappen traditionele managementlagen. Er ontstaat ruimte voor handelingsvrijheid en persoonlijke invulling van vakmanschap. Met als doel: meer werkplezier en betere resultaten! Het klinkt ideaal. Maar werkt nieuw organiseren goed voor elke organisatie?

Guido Heezen, directeur van onderzoeksbureau Effectory, vindt een nuancering op zijn plaats. 'Traditioneel ingerichte organisaties lijken qua structuur het meest op een kerstboom', zegt Heezen. 'De beslissers zitten in de piek, daaronder volgt een managementlaag - de denkers - en de brede onderlaag wordt gevormd door uitvoerende medewerkers, de doeners. Tot voor kort waren vrijwel alle organisaties in Nederland volgens dit principe ingericht. En alle actuele opvattingen ten spijt, voor een deel van die organisaties werkt dit model nog steeds naar behoren. Er is immers stabiliteit, duidelijkheid en structuur. Zowel medewerkers als managers weten precies waar ze aan toe zijn.

Maar nadelen zijn er zeker ook. Zo ervaren veel medewerkers een matige betrokkenheid bij de organisatie. Targets halen zonder kennis van de hogere doelen van de organisatie en zonder enige inbreng over de beste invulling van het werk motiveert op de lange termijn nu eenmaal niet. Het leidt tot een hoger verzuim, een lagere productiviteit en met name tot minder innovatief vermogen.

Uit medewerkerstevredenheidsonderzoek van Effectory blijkt dat ruim 35 procent van de medewerkers geen idee heeft wat de doelen van de organisatie zijn. Hier is nog een wereld te winnen. Medewerkers werken zo minder efficiënt en ervaren minder werkplezier dan mogelijk is. En de organisatie ontwikkelt langzamer.' Heezen ziet dat er nu een frisse wind waait door veel traditionele, hiërarchische organisaties. Regels en procedures maken plaats voor zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid. Dit proces wordt versterkt door de razendsnelle technologische ontwikkelingen. Er is immers steeds meer informatie beschikbaar voor medewerkers op elk niveau in een organisatie, bijvoorbeeld via Google, Yammer of de digitale kennisbank op het intranet.

Hutten bouwen

Heezen: 'Vroeger hadden traditionele managers nog meer kennis tot hun beschikking dan hun medewerkers, tegenwoordig is dit vaak niet meer het geval. Strakke aansturing op basis van die kennis is daarom niet meer noodzakelijk. Medewerkers zijn zelf prima uitgerust om beslissingen te kunnen nemen. Teams werken autonoom en Nieuw organiseren is eigenlijk helemaal niet zo nieuw. Het is in principe een heel natuurlijk proces. Onze verre voorouders organiseerden zichzelf al in groepen om zo efficiënt mogelijk te jagen of samen hutten te bouwen. Iedereen kreeg een duidelijke taak, werkte samen en profiteerde mee van de opbrengst. Pas ten tijde van de industriële revolutie zijn we verwijderd geraakt van deze natuurlijke manier van organiseren en werden complexere organisatievormen ontwikkeld.'

Maar werken zelfsturende teams en autonome medewerkers nu verfrissend en goed in elke organisatie? Worden goede resultaten en werkplezier zo gewaarborgd? Heezen: 'Nee, dat is naar mijn mening veel te kort door de bocht. De beste organisatievorm is per organisatie uniek en afhankelijk van de situatie. Het liefst laat je medewerkers hier zelf over meedenken om de organisatie samen zo handig mogelijk in te richten. Dit kan in de ene situatie heel sturend zijn, als dit bijvoorbeeld past bij de uit te voeren taak of als medewerkers aangeven die controle en duidelijkheid prettig en veilig te vinden. In de andere situatie kan volledige vrijheid juist het beste zijn wat er is. Bijvoorbeeld als medewerkers in hun passie werken en hun werk als hobby beschouwen. Sturing is dan nauwelijks nodig om goede resultaten te stimuleren.'

Maatwerk

Heezen pleit daarom voor situationeel organiseren. 'Net als bij situationeel leiderschap is het verstandig om in te spelen op de behoeften van de mensen die het werk uitvoeren, de medewerkers. Van een strak gecontroleerde organisatie overgaan naar volledig zelfsturende teams is niet altijd gewenst. Medewerkers kunnen zich verloren voelen en leiderschap missen. Anderzijds werken verstikkende protocollen, wanneer er behoefte is aan eigen invulling, ook averechts. De dialoog hierover aangaan met medewerkers zorgt uiteindelijk voor het beste resultaat. Investeer in een maatwerkoplossing. Deze investering verdient elke organisatie uiteindelijk ruimschoots terug!'

Een goed voorbeeld van een mengvorm is KLM. Heezen: 'De operatie van de luchtvaartmaatschappij is uiteraard strak hiërarchisch georganiseerd en er is geen luchtreiziger die dat anders zou willen. Maar in de klantenservice is veel ruimte voor eigen initiatief. Zo klaagde een reiziger op Twitter dat hij zo lang in de rij moest staan en dat het zo warm was. Een KLM webcare-medewerker signaleerde de klacht en liet direct flesjes water aanrukken. Een mooi voorbeeld van eigen verantwoordelijkheid nemen.'