'Dat Gen Z'ers een burn-out krijgen ligt niet aan hen, maar aan het bedrijf en de manager'

Maar in mijn werk als arbeids- en organisatiepsycholoog zie ik iets anders gebeuren. Niet incidenteel, maar structureel. Burn-out onder Gen Z is zelden een persoonlijk probleem. Het is het gevolg van hoe we werk, leiderschap en verantwoordelijkheid de afgelopen jaren hebben ingericht.

Gebrek aan sturing door managers op de werkvloer

Binnen organisaties zie ik steeds hetzelfde gebeuren: managers durven niet meer.

Een medewerker aanspreken op gedrag? Een lastig gesprek voeren over samenwerking of prestaties? Dat gebeurt in mijn beleving steeds minder.

Ik werk vaak langere tijd met organisaties samen en zie hoe leidinggevenden in de afgelopen jaren zijn veranderd. Waar zij eerder zonder veel twijfel het gesprek aangingen over wat er op de werkvloer speelde, lopen ze nu steeds vaker weg van dat gesprek. Niet omdat ze het niet wíllen voeren, maar omdat ze bang zijn voor de gevolgen.

Als ik managers vraag waarom ze een situatie laten liggen, krijg ik opvallend vaak hetzelfde antwoord: ik durf niet. Ze vertellen over collega’s die in de problemen kwamen na een gesprek dat jaren geleden nog als normaal werd gezien. Over klachten, escalaties en het risico om iemand ‘onveilig’ te laten voelen, terwijl de intentie was om professioneel en zorgvuldig te handelen.

Onduidelijke kaders en de gevolgen voor jonge medewerkers

Die terughoudendheid heeft een prijs.

Jonge medewerkers krijgen daardoor minder duidelijke kaders. Feedback wordt voorzichtig geformuleerd of helemaal vermeden. Verwachtingen blijven impliciet. 

In een organisatie waar ik langere tijd meewerkte, sprak ik een jong medewerker die uitviel na een jaar hard werken. Zijn manager was verbaasd: hij had nooit signalen afgegeven dat het niet goed ging. De medewerker vertelde mij later dat dát precies het probleem was. Hij had voortdurend geprobeerd te raden wat er van hem werd verwacht, bang om te weinig te doen, bang om te veel te vragen. Pas na zijn uitval werd duidelijk dat manager en medewerker totaal verschillende beelden hadden van wat ‘goed functioneren’ betekende. 

Werk wordt identiteit, feedback voelt als persoonlijke afwijzing en iedere correctie wordt ervaren als falen. Dat maakt kwetsbaar, juist bij een generatie die nog volop bezig is haar professionele identiteit te ontwikkelen.

Structurele oorzaken van uitval en de rol van HR

Wanneer die kwetsbaarheid uiteindelijk leidt tot uitval, verschuift het probleem opnieuw. HR reageert vooral curatief. Burn-out wordt een dossier, een traject, een individuele casus. Er wordt geïnvesteerd in herstel, maar zelden in de vraag wat deze uitval structureel veroorzaakt.

De Wet verbetering poortwachter (die middels een strak stappenplan werknemers laat reïntegreren na een burn-out, red.) versterkt dit mechanisme. Organisaties worden gestuurd op vastleggen, rapporteren en re-integreren. Op papier klopt dat. In de praktijk betekent het dat we uitval managen, maar niet voorkomen.

Zo houden we een systeem in stand waarin burn-out geen uitzondering is, maar een logisch gevolg.

De noodzaak van preventie en verantwoordelijkheid

Dat Gen Z sneller vastloopt, zegt weinig over hun inzet of talent. Het zegt veel over hoe wij hen begeleiden. Veerkracht is geen karaktereigenschap die je hebt of niet hebt. Het is een vaardigheid die ontstaat door duidelijke kaders, eerlijke feedback en het dragen van verantwoordelijkheid.

Toch wordt in veel organisaties nog steeds dezelfde vraag gesteld: wie gaat dit oppakken?

Alsof burn-out een project is dat je bij iemand kunt beleggen.

In werkelijkheid is het een ontwijkvraag. Want zolang we blijven zoeken naar iemand anders die het ‘oppakt’, hoeft niemand zijn eigen rol ter discussie te stellen. Leidinggevenden hoeven niet te erkennen dat zij hun richtinggevende rol hebben ingeruild voor conflictvermijding. HR hoeft niet onder ogen te zien dat het systeem belangrijker is geworden dan de mens. En beleid hoeft niet te veranderen zolang uitval beter te managen is dan preventie te organiseren.

In dat systeem is burn-out geen incident. Het is een uitkomst.

Generatie burn-out vraagt daarom geen nieuw programma, geen extra training en geen volgende campagne. Het vraagt iets ongemakkelijkers: dat organisaties erkennen dat zij zélf onderdeel zijn van het probleem.

Zolang we burn-out blijven zien als individueel falen, blijft het systeem intact.

En zolang het systeem intact blijft, verandert er niets.