Waarom jij (en je collega’s) je soms helemaal terugtrekt uit een overleg (en hoe je dat oplost)

Tijdens overleggen kan de spanning snel oplopen. Een nieuwe teamleider wil haar autoriteit laten gelden, een manager verdedigt zijn positie en de bedenker van het plan voelt zich aangevallen. Ondertussen luistert iemand naar een lange uitleg zonder nog te volgen wat er wordt gezegd, maar zegt daar niets van. Volgens De Jong ontstaan op dat moment al snel aannames. ‘In plaats van elkaar vragen te stellen, vullen mensen in wat de ander bedoelt. Dan kom je al snel in vaste rollen terecht. De één neemt veel ruimte, de ander gaat in de verdediging en weer iemand anders trekt zich terug.’ 

Dat mensen zich niet altijd uitspreken in een groep komt vaker voor. Onderzoek van organisatiewetenschapper Elmira Nijhuis aan de Vrije Universiteit Amsterdam laat zien dat teams beter functioneren wanneer medewerkers zich veilig voelen om hun mening te geven. In teams met een hoge psychologische veiligheid zijn de prestaties, betrokkenheid en het werkplezier groter dan in teams waar mensen zich minder vrij voelen om zich uit te spreken.

Van schuld naar dynamiek

In haar boek laat De Jong lezers anders naar conflicten kijken. Veel mensen zoeken naar een schuldige: wie heeft dit veroorzaakt? Maar volgens haar helpt dit zelden. ‘We kijken vaak naar personen en hun karakter. Maar interessanter is de vraag naar welke dynamiek er tussen mensen ontstaat. Dan zie je dat iedereen op een bepaalde manier bijdraagt aan het conflict. Niemand is per se schuldig, maar iedereen kan wel verantwoordelijkheid nemen’, zegt De Jong. 

Psychologen benadrukken in het handvat Wacht niet tot het fout gaat dat psychologische veiligheid een groepsverschijnsel is dat ontstaat door interacties tussen mensen. Wanneer medewerkers bang zijn om fouten toe te geven of kritiek te geven, durven ze minder snel bij te dragen aan een gesprek, wat samenwerking kan belemmeren.

Als het doel uit beeld raakt

Powerplay ontstaat vooral wanneer het gezamenlijke doel uit beeld raakt. In plaats van samen naar een oplossing te zoeken, proberen mensen hun gelijk te halen of hun positie te beschermen. Een klassiek voorbeeld dat De Jong ook in haar boek aanhaalt is een overleg over tegenvallende kwartaalcijfers. De financieel manager wijst naar de verkoopafdeling: zij moeten voor omzet zorgen. De verkoopmanager wijst terug naar de productie, die te laat informatie gaf over innovaties. Zo ontstaat een keten van verwijten.

‘Iedereen gaat jij-bakken’, zegt De Jong. ‘Of iemand probeert anderen te overtuigen van zijn eigen gelijk en zoekt medestanders.’ Het gesprek verschuift dan van oplossingen naar schuldvragen en het oorspronkelijke doel, de cijfers verbeteren, verdwijnen uit beeld. Daarnaast zijn er vaak mensen die zich stilhouden. Ze zeggen weinig, maar hebben wel degelijk een mening. ‘Dat lijkt misschien neutraal, maar ook dat beïnvloedt de dynamiek van een gesprek.’ Het belang van een open werkcultuur blijkt ook uit landelijke cijfers. Volgens data van het CBS voelt ongeveer 17 procent van de werkenden zich onveilig of ongemakkelijk op het werk door bijvoorbeeld ongewenst gedrag of sociale druk. Daardoor worden problemen minder snel besproken.

Patronen in een overleg

Een praktische stap om uit de powerplay te komen is volgens De Jong om na een lastig overleg op te schrijven wat er gebeurde. Wie zei wat? Hoe reageerden anderen? Welke patronen zijn zichtbaar? ‘Probeer concreet gedrag te beschrijven’, zegt ze. ‘Niet: iemand was irritant. Maar: iemand onderbrak steeds anderen of iemand reageerde helemaal niet.’

Zo’n korte analyse helpt om patronen te herkennen en laat zien welke rol je zelf speelt. ‘Dat is soms confronterend’, zegt De Jong. ‘Maar het is ook het punt waar je invloed hebt. Je kunt anderen niet sturen, wel je eigen gedrag.’

Laat het gelijk los

Volgens De Jong helpt het om de behoefte om gelijk te krijgen los te laten en nieuwsgierig te worden naar wat er gebeurt: ‘Vraag jezelf af: hoe doen we dit met elkaar? Wat gebeurt hier? Als je met die houding kijkt, ontstaat er ruimte om patronen te doorbreken.’ Dat vraagt soms moed. Bijvoorbeeld door in een overleg te benoemen dat een gesprek vastloopt. ‘Volgens mij komen we zo niet verder. Herkennen anderen dat ook?’ Zo kan zichtbaar worden dat meerdere mensen hetzelfde ervaren en verschuift de aandacht van schuld naar samenwerking.