Je motivatie voor werk opnieuw vinden? ‘Denk vast na over je pensioen’

Illustratie over nadenken en keuzes maken rondom pensioen

 Voorlopig wil ik niet met pensioen, toch voel ik soms ook jaloezie. Zoals op Wilma, die, net terug uit Azië, twijfelt of ze een paar dagen later mee zal doen met een groepsreis door Zuid-Afrika. Ze hakt de knoop door en vertrekt. Op Facebook volgt de ene mooie video op de andere. De uitgestrektheid, dieren, de vrijheid en zorgeloosheid, het roept verlangen op. Nog dichterbij komt het wanneer drie van mijn dierbare intervisiecollega’s met pensioen zijn en vertrekken naar India, Spanje en Londen. Zal ik nou toch…? Reflectie op de fase na het werkzame leven In een week zag ik drie oudere cliënten die dubden over hun pensioen. Myrthe (66) is projectmanager. Nu ze binnenkort met pensioen gaat, heeft ze een afspraak gemaakt. Een boostersessie om zich goed voor te bereiden op de fase waarin ze niet meer werkt. ‘Heel lang heb ik het gevoel gehad: wat ga ik missen?’, zegt ze. ‘Maar nu kijk ik toch wel uit naar mijn laatste dag over 2,5 maand.’ Anne (64), werkt in de zorg. Voor haar is het financieel mogelijk eerder te vertrekken maar ze worstelt met de vraag: ‘Wat ga ik doen met mijn leven?’ Ook Mario (65), vraagt zich af hoe het nu verder met hem moet als hij met pensioen gaat. Hij is manager bij een financiële instelling, getrouwd met een twaalf jaar jongere vrouw. ‘Tel ik straks nog wel mee?’ vraagt hij zich af. ‘Ben ik nog interessant voor mijn vrouw?’ De les die je kunt leren van dit pre-pensionado geworstel is dat je er goed aan doet om niet tot je pensioen te wachten met de vraag: wie ben ik nog zonder werk? Wie zijn identiteit niet alleen aan zijn of haar werk ontleent, is ook voor zijn pensioen beter af. Herontdekken van je intrinsieke motivatie en drijfveren Om te ontdekken wat je drijfveren zijn en wat je gelukkig maakt, kun je het beste teruggaan naar je kindertijd. Wat deed je als kind zonder dat het moest of enig resultaat opleverde, gewoon voor je plezier en uit jezelf? Sport, bewegen? Of was je meer sociaal, en wilde je vooral iets doen met vrienden of vriendinnen? Of misschien was je altijd nieuwsgierig en wilde je van alles ontdekken. Hoe activeer je nu iets van die vroegere intrinsieke motivatie? Heeft wat je nu doet betekenis, biedt het je ontplooiingsmogelijkheden en inspiratie? Word je er gelukkig van? Voelt het voor je als een goed leven? Vraag je dit regelmatig af, of je nu Gen Z bent of een boomer. Geef ruimte aan wat voor jezelf belangrijk is, waar je hart naar uitgaat. Balans in het leven door luisteren naar verlangens En wat mijzelf betreft: jaloezie hielp me om wat meer van mijn verlangens te voelen. Oké, die mooie video’s en reels moet je met een korrel zout nemen. Maar als het echt dat steekje van jaloezie oplevert, kijk dan even naar de balans in je leven. Zelf heb ik niet onmiddellijk een safari geboekt, maar wel op korte termijn een lang weekend weg en met het hele gezin langlaufen in de sneeuw. 

Werken Gen Z’ers of Millenials écht anders? Onderzoek: onzin, verschillen binnen generaties groter

Verschillen tussen generaties zijn onzin blijkt uit nieuw onderzoek

 ‘Labels plaatsen mensen in hokjes, terwijl je natuurlijk veel meer bent dan alleen een generatie’, zegt Ingrid van Tienen, Directeur bij Ormit Talent. ‘Je persoonlijkheid, ervaring, achtergrond en waarden vormen ook voor een belangrijk deel wie je bent. De periode waarin je opgroeit speelt daarin wel een rol, maar is slechts één van de factoren die jou vormen als individu.’ Generatielabels doen meer kwaad dan goed ‘De verschillen tussen generaties worden in mijn ogen vaak groter gemaakt dan ze werkelijk zijn,’ zegt Van Tienen. ‘Natuurlijk is het verleidelijk om in een complexe wereld te werken met simpele labels als ‘millennials’ of ‘Gen Z’. Het biedt houvast en kan een handig startpunt zijn voor een gesprek. Maar daar moet het ook bij blijven. Zodra we mensen vastzetten in een hokje, ontstaat irritatie: niemand wil alleen maar ‘de boomer’ of ‘de Gen Z’er’ zijn. Er bestaan moderne babyboomers en behoudende twintigers, en juist dat laat zien hoe divers elke generatie is. Vooroordelen plakken helpt niemand verder; ze herzien en bespreken leidt juist tot meer begrip en betere samenwerking. Leidinggevenden kunnen die labels best gebruiken als gespreksopener, maar moeten daarna vooral kijken naar de persoon achter de generatie.’ Polarisatie vanuit de maatschappij Volgens Van Tienen gaat het vaak mis omdat er te veel vanuit aannames en vooroordelen wordt gekeken. ‘Leidinggevenden zien een millennial of een babyboomer en vullen vervolgens zelf in hoe diegene zal denken of werken. Daarmee slaan ze gesprekken dood, in plaats van dat ze juist het gesprek aangaan.’ Natuurlijk bestaan er verschillen tussen generaties, benadrukt ze, maar die hoef je niet weg te poetsen: je moet ze bespreekbaar maken. Het probleem zit volgens haar dan ook minder in de generatiekloven zelf, en meer in de manier waarop leidinggevenden ermee omgaan. ‘De overeenkomsten zijn vaak groter dan de verschillen. Polarisatie zit echter in de breedte – dit komt eerder voort vanuit de maatschappij, media en leidinggevenden, niet zozeer vanuit de generaties zelf. En dat is ook begrijpelijk: in een complexe wereld maakt hokjes-denken het natuurlijk makkelijker om de chaos te ordenen.’ Generatieverschillen vaker perceptie dan werkelijkheid Wat vooral opvalt in het onderzoek, is dat generaties vaak kritisch kijken naar hun eigen groep. ‘Bijna alle generaties, met uitzondering van Gen Z, noemen de bereidheid tot verandering als grootste verschil binnen hun eigen leeftijdsgroep’, valt Van Tienen op. ‘Dat vind ik veelzeggend: mensen zien zichzelf vaak als flexibel, maar vinden dat hun generatiegenoten juist moeite hebben met veranderen. Dat laat zien hoe subjectief dit soort verschillen worden ervaren.’ Ook bij millennials ziet ze dat terug. ‘Daar zie je dat werk-privébalans en flexibiliteit het grote onderscheid vormen. Dat zegt ook iets over de tijdsgeest: millennials waren de eerste generatie die hardop zei dat werk niet alles is, in tegenstelling tot hun ouders of generatie X, waar de rolverdeling veel traditioneler was.’ En bij Gen Z draait het vooral om loyaliteit. ‘Jonge werknemers worden vaak als wispelturig neergezet, maar mijn ervaring is dat ze best loyaal zijn. Mits ze ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Hun ‘gebrek aan loyaliteit’ is dus niet zozeer een generatiekwestie, maar eerder een kwestie van kansen en perspectief.’ Van generatie-denken naar talent: een blik op de toekomst ‘Als we vooruitkijken, hoop ik dat we generaties niet meer als etiket gebruiken en meer oog krijgen voor talenten, kwaliteiten en potentieel’, zegt Van Tienen. ‘Niet de vraag hoe oud iemand is of hoeveel dienstjaren hij heeft zou leidend moeten zijn, maar welke vaardigheden en ervaringen iemand meebrengt. Organisaties laten nu potentieel liggen door te veel vanuit leeftijd en werkervaring te redeneren. En misschien een nog belangrijker advies voor op de werkvloer: durf binnen teams en richting jouw leidinggevende het gesprek aan te gaan. Benoem wat je lastig vindt, waar je energie van krijgt en wat je nodig hebt om te groeien. Mijn ervaring is dat leidinggevenden daar vaak juist positief op reageren. Zodra die dialoog wordt geopend, blijken de aannames een stuk minder zwart-wit dan we vaak denken.’ 

Leiderschapsles van leidinggevende Sander Klos: Geef je team verantwoordelijkheid

 Marketing consultant Sander Klos (1964) van Business Accelerator wordt dankzij zijn ruime ervaring in leidinggeven regelmatig als spreker gevraagd. Hij gaf naar eigen zeggen mogelijk duizenden mensen een kijkje in zijn manier van leidinggeven. Op de vraag wat zijn grootste advies is, hoeft hij dan ook niet lang na te denken. In oude patronen vervallen Volgens Klos worden de meeste mensen leidinggevende omdat ze goed in hun vak zijn. Na zo’n promotie is het vaak lastig om die voormalige rol los te laten. Als kersverse leidinggevende verval je snel in oude patronen, meent hij. Een logisch gevolg daarvan is dat je taken automatisch uit handen van je team wil nemen. Als een teamlid ploetert met een taak en jij als leidinggevende weet hoe je dat snel en makkelijk kunt doen, lijkt het vanzelfsprekend om een helpende hand uit te steken. Maar dat is volgens Klos het tegenovergestelde van wat je wil doen. Ownership aan je team bieden Het draait volgens hem namelijk allemaal om ownership . ‘Ik zeg altijd dat elk teamlid een eigen stuurtje en eigen dashboard in de bedrijfsauto moet hebben. Je wil taken als leidinggevende niet voorkauwen, maar mensen er zelf over laten nadenken.’ Elke collega moet zijn eigen expertise kennen en met zelfvertrouwen zijn of haar kwaliteiten kunnen tonen. Als leidinggevende mag je daar best een beetje in sturen, maar daar moet het volgens de marketing consultant bij blijven. Neem je taken over, dan krijgen je teamleden nooit een gevoel van autonomie. ‘Ze maken zich niet druk bij een moeilijke uitdaging, want bewust of onbewust weten ze dat jij het toch wel komt oplossen’, legt Klos uit. ‘In plaats daarvan geef je ze een briefing en vertrouw je erop dat ze de taak juist uitvoeren. Komt iemand met vragen bij je, dan is het verleidelijk om de boel alsnog over te nemen. Juist dan is het belangrijk om de bal weer bij het teamlid te leggen en hem of haar zelf de oplossing te laten zoeken.’ De tekst gaat verder onder de vacatures. Dat gevoel van autonomie en ownership is niet alleen goed voor het zelfvertrouwen van je team, maar ook voor de resultaten van het bedrijf, zegt hij. Zelf ervaarde Klos dat toen hij in een nieuw bedrijf stapte. Vlak nadat hij de leiding op zich had genomen, kreeg hij een ontsteking aan zijn hart. Hoewel hij al langer achter zijn idee van ownership stond, werd hij nu gedwongen om zijn eigen advies rigoureus in de praktijk te brengen. En wat bleek? Die zelfstandigheid van het team zorgde ervoor dat het bedrijf een flinke groeispurt maakte. De resultaten groeiden en werknemers zaten naar eigen zeggen beter op hun plek. Later ontdekte hij met zijn bedrijf Business Accelerator opnieuw dat het de juiste aanpak was, want de bedrijven die hij zijn manier van leidinggeven bijbracht, groeiden stuk voor stuk uit tot miljoenenbedrijven. Sindsdien past Klos de strategie in leiderschap steevast toe en adviseert hij jonge leidinggevenden om hetzelfde te doen. 

Leiderschapsles van ervaren leidinggevende Kavita Hira: Doe je collega’s niet na  

Leiderschapsles van ervaren leidinggevende Kavita Hira

 Sinds 2016 vervult Kavita Hira (42) verschillende leidinggevende functies binnen overheidsorganisaties, tegenwoordig als interimmer, maar ook daarvoor had ze al langere tijd leiderschapstaken. Ruime ervaring dus, maar ze herinnert zich nog goed hoe ze zich in het begin probeerde aan te passen aan oudere – vaak witte, mannelijke – leidinggevenden. ‘Ik keek hoe ze spraken, hoe ze zich gedroegen. En dat deed ik na, omdat ik dacht dat een leidinggevende zich zo hoorde te gedragen. Maar je krijgt die positie natuurlijk omdat je bent wie jíj́ bent, met jouw meningen en gedrag.’ Bewust de tijd nemen Haar belangrijkste advies aan jongere leidinggevenden is dan ook: blijf bij jezelf. ‘Het is logisch dat je in het begin op zoek bent naar hoe je moet leidinggeven. Maar weet dat ze jou hebben aangenomen om wie jij bent en hoe jij zaken aanpakt. Voel je in je onderbuik dat je het niet eens bent met iemand anders mening, een situatie of een gekozen oplossing? Spreek je dan uit. Dat vergt zeker in het begin moed, maar je zult merken dat het gewaardeerd wordt, en ik geloof dat het de enige manier is om een duurzame leider te kunnen zijn: het kan niet goed voor je zijn om je op je werk langere tijd anders voor te doen dan je bent.’ Het klinkt makkelijker gezegd dan gedaan: bij jezelf blijven. ‘Ik neem daar bewust de tijd voor’, zegt Hira. ‘Tijdens of zelfs voorafgaand aan een overleg doe ik bijvoorbeeld soms heel even een stap terug om te denken: voelt dit goed en ben ik het hiermee eens? En ik blok momenten in mijn agenda om te reflecteren op de afgelopen week: waar heb ik me deze week druk om gemaakt en waarom raakte dat mij? Sta ik achter wat ik heb gezegd en gedaan, of zijn er dingen die ik in het vervolg anders wil doen? En zijn er misschien zaken waar ik op terug wil komen?’ Terugkomen op beslissingen Want dat mag – nee moet – ook, vindt Hira: terugkomen op je beslissingen als je van mening verandert. ‘Ook dat is leiderschap: durven toegeven dat je fout zat. Dat is voor iedereen goed: iedereen maakt fouten, als jij ze erkent, dan voelt je team de ruimte om dat ook te doen.’ Vind je het lastig om op jezelf te reflecteren, dan kun je een coach inschakelen of bijvoorbeeld een collega vragen om je geregeld een spiegel voor te houden, adviseert ze. Volgens Hira is je uitspreken als leidinggevende altijd belangrijk, zowel naar medewerkers als naar andere leidinggevenden, maar binnen de overheid is het misschien wel nog belangrijker. ‘Binnen een team of ministerie hebben mensen vanuit maatschappelijke betrokkenheid verschillende standpunten over wat een goed besluit is, die moet je laten horen, net zozeer als dat je naar elkaar moet luisteren, zodat er een goed besluit kan worden genomen.’ 

Zo bouw je als leidinggevende aan een goed presterend team

 Het is bijna spreekwoordelijk geworden: mensen verlaten geen banen, ze verlaten slechte bazen. Volgens zakenplatform Forbes gebeurt het maar al te vaak dat toptalenten in hun ontslaggesprek aangeven dat ze vertrekken vanwege hun manager. Het omgekeerde zou dan ook waar moeten zijn: geef goed leiding, creëer een fijne, veilige werkvloer , en je houdt je beste mensen aan boord. Hoe je aan een productief en harmonieus team bouwt, lees je hieronder. Deel je visie, stel doelen Door een duidelijke visie of missie te communiceren, weten alle medewerkers waar de organisatie voor staat. Stel doelen en breng die in duidelijke taal over. Elk teamlid moet je boodschap begrijpen en weten wat zijn of haar rol is in het grotere geheel. Teamvergaderingen helpen om de balans op te maken en waar nodig doelen bij te stellen (want ze moeten wel haalbaar zijn). Betrokken teamleden voelen zich zo verantwoordelijker en zijn gemotiveerder om de doelen te helpen halen. Check regelmatig of iedereen nog wel op dezelfde lijn zit. Maak je team divers en complementair In een echt sterk team hebben de leden uiteenlopende vaardigheden en achtergronden. Diversiteit in een team stimuleert creativiteit, innovatief denken en betere besluitvorming. Maar dan moet je als leidinggevende wel eerst weten wat de unieke vaardigheden en talenten van elk teamlid zijn. Neem de tijd om die te leren kennen en zet ze strategisch in voor optimale resultaten. Voorwaarde voor zo’n divers team is een bedrijfscultuur waarin medewerkers verschillende meningen en ideeën veilig kunnen delen. Moedig communicatie aan Goede onderlinge communicatie is het fundament onder elk succesvol team. Je voorkomt er misverstanden mee, bevordert samenwerking en versterkt de relaties tussen teamleden. Moedig mensen aan om feedback te geven en te ontvangen, ook als die soms kritisch is. Maak de gedeelde feedback voor iedereen toegankelijk, anders krijg je geroddel en kliekjesvorming. Toon oprechte interesse en empathie voor wat je teamleden te zeggen hebben. De tekst gaat verder onder de vacatures. Welzijn Het welzijn van je medewerkers is cruciaal voor hun productiviteit en werkgeluk . Besteed dus aandacht aan het fysieke en mentale welzijn van je team, om een positieve en ondersteunende werkomgeving te creëren. Goed werk van teamleden moet je altijd erkennen, dat is belangrijk voor de motivatie. Zorg voor een gezonde werk-privébalans van je medewerkers door bijvoorbeeld flexibele werktijden of thuiswerkmogelijkheden te bieden. Stimuleer professionele ontwikkeling (trainingen en opleidingsmogelijkheden ) om persoonlijke groei en voldoening te stimuleren. En wees altijd alert op tekenen van burn-out of stress ; bied ondersteuning waar nodig, bijvoorbeeld in de vorm van vitaliteitsprogramma&#039;s of begeleiding. Conflicten Ontstaat er toch een conflict in jouw team? Pak dit dan zo vroeg mogelijk aan om escalatie te voorkomen. Blijf objectief en empathisch, luister naar alle betrokken partijen en probeer de onderliggende oorzaken te begrijpen. Werk met alle betrokkenen aan een wederzijds bevredigende oplossing met de focus op samenwerking en begrip. Trek de lessen uit zo’n conflict, dan ben je er in de toekomst nog sneller bij. Het goede voorbeeld Als leidinggevende ben jij een rolmodel voor je team. Jouw gedrag, houding en werkethiek zetten de toon. Zorg dat je consistent en betrouwbaar bent. Breek geen beloften, handel in elke situatie ethisch en eerlijk. Zó win je het vertrouwen en respect van je team. En heel belangrijk: je deur staat altijd wagenwijd open voor vragen, zorgen of suggesties. 

Advies van ervaren leidinggevende: 'Het is oké als niet iedereen je aardig vindt'

Advies van ervaren leidinggevende

 Op moment van schrijven is Juliette Goetzee (1973) managing director bij softwarebedrijf Nextens , maar ook daarvoor heeft ze ruime ervaring opgedaan in leidinggeven. Door haar carrière heen stond ze tot nu toe zo’n zeventien jaar aan zowel het roer van kleine teams van vijf mensen als grote teams waarin ze honderden mensen aanstuurde. Genoeg ervaring om van te leren, dus. Moeilijke beslissingen Veel kersverse leidinggevenden krijgen volgens Goetzee promotie waarna ze plots mensen moeten aansturen die eerst gelijke collega’s waren. Dat kan een lastige situatie zijn, want opeens is er sprake van een andere verhouding en sta je plotsklaps boven hen. Maar zelfs als je nieuw binnenkomt bij een bedrijf als leidinggevende, kunnen die machtsverhoudingen volgens haar tot vervelende situaties leiden. De belangrijkste les die zij in haar jaren leiderschap leerde, luidt dan ook: niet iedereen gaat je altijd even aardig vinden, en daar moet je oké mee zijn. ‘Als leidinggevende moet je soms beslissingen nemen die niet voor iedereen even leuk zijn. Ook negatieve feedback geven kan lastig zijn, zeker als jij en de collega in kwestie eerst een gelijke functie hadden. Het is goed om te beseffen dat je niet (langer) een van hen bent’, vertelt Goetzee. Op te vriendschappelijke basis met een team werken zodra je tot leidinggevende wordt gepromoot, bijvoorbeeld door teamleden ook in privésituaties te zien, is soms niet handig. Op die manier wordt het volgens haar lastiger om onafhankelijk beslissingen te nemen en te bedenken wat goed is voor het team én het bedrijf. Als dat soms resulteert in scheve gezichten, dan hoort dat er nu eenmaal bij. De tekst gaat verder onder de vacatures. De juiste balans ‘Dat je niet altijd aardig gevonden gaat worden, betekent natuurlijk niet dat je een onaardige leider moet zijn. Het gaat om het vinden van de juiste balans. Soms neem je beslissingen die niet in goede aarde vallen, op andere manieren wil je jouw werknemers laten zien dat hun welzijn voorop staat’, legt Goetzee uit. Hoe je dat doet? Enerzijds door die teugels strak te houden en moeilijke beslissingen te nemen waar nodig, anderzijds door de mensen zelf ook verantwoordelijkheid te geven. ‘Door een portie vertrouwen groeit iedereen. Laat jij als leidinggevende zien dat je in je team gelooft, dan zal het sneller achter je beslissingen staan.’ Als je die balans hebt gevonden, komen mensen volgens haar zelfs nog weleens terug op hun mening. Ze zien dan waarschijnlijk in dat jouw beslissing op dat moment moeilijk voor ze was, maar dat het uiteindelijk tot de beste resultaten leidde. Als kersverse leidinggevende wil je je vanaf het begin bewust zijn van die rol, zegt ze – dat leidt volgens haar uiteindelijk tot de beste resultaten voor je team én bedrijf. 

Jobhopping: voor- en nadelen van vaak van baan wisselen

 Een lange diensttijd bij één werkgever is al jaren niet meer de norm. Steeds meer hoogopgeleide werknemers kiezen voor een versnipperde loopbaan waarin ze regelmatig van werkgever veranderen, soms om het halfjaar. Vooral na de coronapandemie werd deze trend zichtbaar. In het derde kwartaal van 2022 vond 5,3 procent van de werknemers volgens het UWV een nieuwe baas. Maar liefst 404.000 mensen stapten over, een kwart meer dan vlak voor de pandemie. Ten opzichte van 10 jaar eerder was het aantal zelfs verdubbeld. Bijna 60 procent van de baanwisselaars werkte in 2022 korter dan twee jaar in hun vorige baan, aldus het CBS . En Gen Z zal dit aantal nog fors doen oplopen, volgens de mondiale recruiter Morgan McKinley . Kennelijk levert dat jobhoppen wat op. Maar er zijn ook risico’s. Voordelen van Jobhopping Loopbaanontwikkeling Jobhoppend kun je soms sneller carrière maken. Door regelmatig van baan te wisselen, doe je eerder nieuwe vaardigheden op. Je kunt in kortere tijd diverse rollen in meerdere industrieën vervullen. Dit levert een bredere ervaring en een rijker cv op, en dat kan jou weer aantrekkelijker maken voor toekomstige werkgevers. Salarisgroei Veel werknemers maken de overstap simpelweg omdat ze elders een beter salaris kunnen krijgen. Nieuwe werkgevers betalen vaak meer om talent aan te trekken. Dat kan je een snellere salarisgroei opleveren dan de jaarlijkse procentjes loonsverhogingen als je trouw blijft aan dezelfde werkgever. Netwerken Door bij verschillende bedrijven te werken, breid je je professionele netwerk uit. Dit kan waardevol zijn omdat meer mensen jou in de toekomst kunnen helpen bij het vinden van nieuwe uitdagingen. Voorkomen van burn-out Wie lang in dezelfde functie of bij dezelfde werkgever blijft hangen, kan zich gaan vervelen of ergeren. Dat kan weer leiden tot stress en zelfs een burn-out . Nieuwe uitdagingen en omgevingen houden je werk interessant en jou gemotiveerd. Nadelen van Jobhopping Gebrek aan stabiliteit Regelmatig van baan wisselen kan stressvol zijn en een gevoel van rusteloosheid of onzekerheid met zich meebrengen. Dit kan invloed hebben op je mentale welzijn en werkplezier. Gebrek aan diepgaande kennis Jobhopping levert je sneller verschillende vaardigheden op, maar doordat je die korter gebruikt, vergaar je misschien onvoldoende expertise in een specifiek vakgebied. Dat is een nadeel als je je later wilt specialiseren. Minder pensioen Het regelmatig wisselen van baan kan betekenen dat je minder pensioen opbouwt. Je werkt niet lang genoeg bij één werkgever om van bepaalde pensioenregelingen te profiteren. Het gebrek aan stabiliteit kan invloed hebben op je financiële planning en zekerheid. Minder collegialiteit en vriendschap Wie regelmatig van baan wisselt, zal minder snel diepe vriendschappen en collegiale relaties opbouwen. Blijf je lang bij dezelfde werkgever, dan heb je vaak hechtere banden met je collega&#039;s en daardoor meer werkplezier. Slecht voor je cv Hoewel jobhopping steeds gangbaarder wordt, kunnen werkgevers nog steeds aarzelen om iemand aan te nemen die vaak van baan wisselt. Ze kunnen zich afvragen hoe betrouwbaar en loyaal je bent, en of jij hun investering wel waard bent. Bij sommige banen duurt het bijvoorbeeld langer dan een half jaar voordat je bent ingewerkt. Doelen stellen Wel of niet jobhoppen is sterk afhankelijk van je persoonlijke en professionele doelen . Wil je je carrière, netwerk en skills in een stroomversnelling brengen, dan is jobhoppen de weg voorwaarts. Maar hecht je waarde aan stabiliteit, diepe vakkennis en langdurige vriendschappen op de werkvloer, blijf dan zitten waar je zit. 

Is het geven van opdrachten aan AI de baan van de toekomst?

 Nu kunstmatige intelligentie steeds meer kan en steeds meer overneemt, is het belangrijker dan ooit om te weten hoe je deze technologie goed inzet. De basis van dit gereedschap is de prompt: de opdracht die je geeft aan een AI. Bijvoorbeeld de opdracht om een tekst te schrijven of een afbeelding te creëren. Een prompt engineer heeft zich gespecialiseerd in het maken van deze prompts voor specifieke doelen. Als je een simpele opdracht zoals &#039;maak een plaatje van een dansende kat met een zonnebril&#039; kunt vergelijken met één toets aanraken op een piano, kunnen prompt engineers een heel muziekstuk voor de juiste doelgroep spelen. Dat er nu banen verdwijnen, is op macroniveau niet direct zorgwekkend, vindt Anna Salomons, hoogleraar economie aan de Universiteit Utrecht. In haar onderzoek richt Salomons zich op de impact van technologische verandering op de arbeidsmarkt. ‘Het blijkt dat ongeveer 60 procent van de werkgelegenheid nu bestaat uit banen die 80 jaar geleden nog niet bestonden.’ Toch kan de snelheid waarop deze technologie zich ontwikkelt wel schrikken zijn. ‘Deze algoritmes zijn zo snel beter geworden in vertalen, transcriberen en ondertitelen, dat mensen die bijvoorbeeld enorm veel hebben geïnvesteerd in het leren van vertalen onder druk komen op de arbeidsmarkt’, vertelt Salomons. ‘Als je kennis niet zo schaars meer is, is dat een grote klap.’ Nieuwe technologiegolf AI kan volgens de hoogleraar gezien worden als een grote nieuwe technologiegolf. ‘De digitale revolutie was de vorige.’ Salomons vertelt dat het toen 30 jaar duurde voordat computers breed werden omarmd in het bedrijfsleven en dat het misschien ook nog wel even duurt tot dit met generatieve kunstmatige intelligentie het geval is. ‘Je moet je hele werkproces herinrichten en daar zijn nu onder anderen de prompt engineers voor.’ Maaike Groenewege werkt als prompt engineer, maar ziet het meer als een rol in plaats van een volledige baan. ‘Ik begin met het in kaart brengen van het potentieel van generatieve kunstmatige intelligentie voor mijn opdrachtgever: welk probleem speelt er en is generatieve AI inderdaad een geschikte oplossing?’ Daarna werkt Groenewege de taak verder uit. ‘De stappen voor generatieve AI, daar schrijf ik prompts voor.’ Een recente ontwikkeling is dat AI steeds beter wordt in het schrijven van eigen prompts, wat volgens sommigen al het vroege einde betekent voor de prompt engineer. Maar Groenewege ziet dat anders. ‘Natuurlijk kan een AI een generieke prompts maken voor het schrijven van een blog, maar voor het vangen van de doelgroep en tone of voice is menselijke input nodig. En dat geldt voor alle opdrachten: de moeilijkheid zit in de context.’ En dat blijft voorlopig nog mensenwerk. Vacatures Op vacaturesites duiken vacatures voor prompt engineers steeds vaker op. ‘Bedrijven proberen uit te zoeken wat ze met deze technologie kunnen en wat niet’, zegt Salomons. ‘Via een prompt engineer kunnen ze die kennis in huis halen.’ Mensen die goed zijn in het gebruiken van dit gereedschap kunnen daar slim op inspelen. ‘Zoals met alles op de arbeidsmarkt: Als je kennis hebt die waardevol en schaars is, dan kun je er geld mee verdienen.’ Denk je erover na om nu zelf prompt engineer te worden? ‘Niet doen’, zegt Groenewege. ‘Staar je niet blind op prompt engineering als baan, maar ontwikkel skills die je veel breder voorbereiden op de toekomst. De prompt engineer is misschien maar iets tijdelijks en dan heb je veel meer aan vaardigheden zoals taalvaardigheid en logisch denken.’ Wel is het belangrijk om te weten wat er speelt, denkt Salomons. ‘Je moet bij blijven. Mensen die AI gebruiken, kunnen veel productiever zijn in dezelfde baan. Iedereen moet daarom een beetje prompt engineer worden, want op een minischaal zullen we dat straks allemaal als baan hebben. Zoals veel mensen nu een computer gebruiken.’ Daar is Groenewege het mee eens: ‘Het is een vaardigheid die dadelijk deel uitmaakt van een veelheid aan banen.’ 

Snel je bruto of netto salaris berekenen? Gebruik onze handige tool en weet wat je kunt verwachten! 

Bruto netto calculator

Vraag jij je af of je wel genoeg verdient? Check je salaris in de salariswijzer. Vul een aantal vragen in en krijg direct resultaat.

Salariswijzer

Double Cards NVB B2C

Benieuwd wat je verdient onder een andere CAO of als parttimer? Reken het uit met de Bruto/Netto-Calculator.

Bruto/Netto-Calculator

Wil je weten wat je waard bent? Vul dan je gegevens in in het Salariskompas en bereken in 1 minuut of jouw bruto salaris hoger of lager is dan dat van jouw collega’s. Met deze salarischeck weet je precies of je genoeg verdient en wat jouw onderhandelingsruimte is.

Check je salaris met het Salariskompas

Double Cards IOL B2C

Ontvang wekelijks carrière-inspiratie en nieuws over arbeidsmarktontwikkelingen.

Newsletter Signup IOL B2C

Je ontvangt van ons om de week: handige tips over solliciteren en interessant nieuws over werk.

Loopbaanadvies