Met het OMA-model wist productiviteitsexpert Björn het meeste uit zijn dag te halen: zo word jij ook productiever

Tijdwinst oprichter Bjorn Deusings blogt over de beste manier om efficienter te werken

 Ik heb het zelf net zo hard gedaan. Jarenlang. Er kwamen taken bij, er ging bijna niks af en ergens onderweg ging ik dat normaal vinden, en dat is misschien nog wel het gevaarlijkste aan deze hele dynamiek: het sluipt erin. Eerst doe je iets ‘tijdelijk’ zelf. Daarna omdat het sneller is. Daarna omdat niemand het zo goed kan als jij. En voor je het weet ben je de duurst betaalde administratiekracht van je eigen bedrijf. Waarom we krampachtig vasthouden aan oude taken En dat overkomt je heel makkelijk wanneer niemand je dwingt om opnieuw naar je rol te kijken; dan begint de scheefgroei. Je functie ontwikkelt zich, maar je takenpakket groeit blind mee. Je blijft werk doen dat ooit logisch was, maar dat allang niet meer past bij waar jij het meeste verschil maakt. Het bedrijf is groter geworden. De markt is veranderd. Jij bent gegroeid in ervaring. Er wordt meer van je gevraagd. En toch houd je krampachtig vast aan werk dat ooit logisch was, maar inmiddels vooral ruimte inpikt van werk dat er echt toe doet. Ik heb ondernemers gezien die ’s avonds strategische keuzes zitten te maken nadat ze overdag de hele admin hebben bijgewerkt. Leidinggevenden die klagen dat ze niet aan leiderschap toekomen, maar wel zelf elk detail van de planning controleren. Zzp’ers die roepen dat ze willen groeien, maar intussen alles zelf blijven doen omdat ‘uitbesteden ook tijd kost en ook nog eens duur is’. Klopt. Maar je boekhouding zelf blijven doen omdat een accountant geld kost, is hetzelfde als je eigen lekkende dak blijven repareren met ducttape. Goedkoop vandaag. Gezeik morgen. De oplossing is simpel: als jij alles zelf blijft doen, koop je geen vrijheid, je koopt vertraging voor jezelf en voor je organisatie. Je zal dus moeten leren delegeren . En vinden we dát even lastig! De psychologie achter de moeite met delegeren Omdat de bezwaren irritant begrijpelijk zijn. Je denkt dat een ander het minder goed doet, je wilt controle houden, je voelt je verantwoordelijk, je weet dat zelf doen op de korte termijn sneller is, of je voelt je bezwaard om rotklussen aan een ander te geven, want je wilt niet overkomen als zo’n leidinggevende die alleen het leuke werk voor zichzelf houdt. En hé: allemaal menselijk, en allemaal heel herkenbaar, maar toch ook allemaal slechte redenen om door te gaan zoals je nu gaat. Mijn advies op dit punt is behoorlijk pragmatisch: accepteer dat een ander het misschien maar voor 80 procent doet zoals jij het onder ideale omstandigheden zelf zou doen. En accepteer daarna nog iets: jij haalt zelf waarschijnlijk ook zelden die mythische 100 procent waar je in je hoofd zo aan gehecht bent. Je komt waarschijnlijk niet eens boven de 80 uit. Mensen beoordelen taken veel te vaak op kwaliteit en veel te weinig op waarde. Ze vragen niet: moet dit echt door mij gebeuren? Ze vragen: zou ik dit beter kunnen? Dat zijn twee totaal verschillende vragen. En als je die door elkaar haalt, blijf je druk met werk dat je klein houdt. Werken volgens het OMA-model: Ondernemer, Manager, Artiest Wat mij hielp, was daarom regelmatig mijn rol opnieuw bekijken. Niet vanuit mijn volle takenlijst, maar vanuit de vraag: waar ben ik eigenlijk echt het meest van waarde?. Maar ook: waar krijg ik energie van? Voor mij kwam dat neer op drie rollen. Ik noem dat mijn OMA: Ondernemen, Managen en Artiest. Ondernemen gaat voor mij over ontwikkelen, vernieuwen, kansen zien. Managen gaat over richting geven, beslissen, aansturen. Artiest gaat over creëren: schrijven, maken, spreken, bouwen. Dat waren voor mij de petten die ertoe deden. Niet twaalf petten, niet een hele hoedenafdeling. Drie. Dat is meteen mijn eerste praktische advies aan jou: bepaal welke drie tot maximaal vier rollen jij bewust wilt vervullen. Meer niet. Anders maak je geen keuzes, dan geef je jezelf alleen een excuus om overal half aanwezig te zijn. Stel jezelf dus deze vragen: Welke rollen horen nú echt bij mijn functie? Waar voeg ik aantoonbaar de meeste waarde toe? Van welk werk krijg ik energie in plaats van sluipende tegenzin? Welke taken doe ik vooral nog omdat ik eraan gewend ben? Dat laatste is pijnlijk, maar nuttig. Gewoonte is namelijk een beroerde adviseur, zeker bij drukke mensen; die verwarren vertrouwd vaak met noodzakelijk. Taken meedogenloos beoordelen op energie en resultaat Als je je rollen helder hebt, komt de volgende stap: je taken beoordelen. Niet op gevoel, maar vrij meedogenloos. Ik gebruik daar graag een simpele indeling voor: Er zijn taken die je energie geven én veel opleveren (geld, output, resultaat, you name it ). Die moet je koesteren, daar zit je echte waarde, daar verdien jij je salaris en daar wil je dus het grootste deel van je tijd in zitten. Er zijn ook taken die je energie geven, maar (nog) niet direct iets opleveren. Leren, nadenken, trainen, nieuwe ideeën ontwikkelen, soms zelfs herstellen. Die zijn óók belangrijk, want daar zit de boterham van morgen. En dan zijn er de taken die je weinig energie geven. Dáár moet je streng worden. Want ongeacht of het ‘dure’ of ‘goedkope’ taken zijn, of ze waardevol zijn of niet, hier wil je vanaf. Dit zijn de taken die je niet langer zelf doet: Sommige klussen zijn relatief eenvoudig door iemand anders over te nemen. Dat betekent niet dat het per se simpele taken zijn, maar wel dat iemand anders ze met beperkte uitleg kan uitvoeren, vaak net zo goed als jij of zelfs beter. Je delegeert ze. Andere klussen zijn lastiger over te dragen, omdat ze eerst een fatsoenlijke inwerkperiode nodig hebben. Zeker als je wilt dat het op een bepaalde manier gebeurd. Je zult iemand moeten opleiden. Dat betekent: uitleggen hoe jij het doet, waar je op let, wat jouw standaard is en waarom. Je moet het proces vastleggen, overdragen en een periode blijven volgen. Dat is iets anders dan delegeren, dat is vervangen . Het verschil tussen deze twee (‘delegeren’ en ‘vervangen’) snappen is belangrijk. Wanneer je als ondernemer of leidinggevende namelijk tijd wil vrijmaken, gooien we al snel alles op één hoop en noemen het delegeren. Maar er is een wereld van verschil tussen iets overdragen en iemand opleiden zodat die jou kan vervangen op een taak waar jij veel kennis, nuance en kwaliteitsnormen in hebt opgebouwd. Dat tweede kost meer tijd. In het begin soms frustrerend veel meer tijd. Maar dat is geen argument om het niet te doen. Dat is juist het bewijs dat het een investering is. Toen ik bepaalde complexe taken wilde overdragen, werkte ‘hier, pak jij dit even op’ natuurlijk voor geen meter. Wat wel werkte: eerst het werk simpeler maken, daarna de stappen uitschrijven, vervolgens iemand laten meelopen, vragen laten stellen, uitzonderingen vastleggen en checkmomenten inbouwen. In het begin kost dat geduld. Heel veel geduld. Maar ergens halverwege gebeurt er iets moois: de vragen worden minder, de uitvoering stabieler en jij krijgt ruimte terug die niet na twee dagen alweer volloopt met rommel. Dat is waar delegeren eigenlijk over gaat. Niet over loslaten in de zweverige zin van het woord, maar wel over verschuiven van zelf doen naar helder aansturen. Voor de duidelijkheid, want hier gaat het vaak mis: Delegeren is bewust overdragen met kaders, context en verantwoordelijkheid. Loslaten is accepteren dat iets niet precies op jouw manier hoeft. Afschuiven is gewoon werk dumpen zonder uitleg en daarna verbaasd zijn dat het misgaat. Dat laatste gebeurt verbazingwekkend vaak bij managers. Die zijn dan teleurgesteld in de ander, terwijl ze in feite zelf gewoon beroerd hebben overgedragen. Praktische handvatten voor een sterke organisatie Dus, wil je bezig zijn met wat écht belangrijk is? Dan moet je ook ophouden met doen alsof jouw aanwezigheid de kwaliteitscontrole is. Kwaliteit moet in het proces zitten, niet in jouw permanente bemoeienis. Een paar heel concrete handvatten: Maak een lijst van alles wat je in een week doet. Echt alles. Ook die kleine terugkerende dingen die je altijd ‘even tussendoor’ doet. Zet achter elke taak twee dingen: kost dit me energie of geeft het me energie? En: moet dit werkelijk door míj gebeuren? Markeer de taken die repeterend zijn, weinig directe waarde hebben of ook prima op 80 procent kwaliteit kunnen draaien. Begin klein. Draag eerst de standaardgevallen over, niet meteen de lastigste uitzonderingen. Schrijf taken uit in stappen. Geen roman, wel helder. Desnoods met een korte screenrecording erbij. Spreek de uitkomst af, niet elk minuscuul tussenstapje. Plan vaste check-momenten in, zodat je niet de hele dag half blijft meekijken. Delegeer eerder dan comfortabel voelt. Wie pas begint als hij verzuipt, draagt meestal chaos over. Want wat kost het je eigenlijk als je zo doorgaat? Niet alleen in uren, maar in kwaliteit van denken. In focus, in creativiteit en in energie aan het einde van de dag. In werkplezier. In de groeiruimte van je bedrijf. In de zelfstandigheid van je team. Want ja, daar moeten we het ook even over hebben: als jouw organisatie alleen goed functioneert zolang jij overal met je vingers aan zit, dan heb je geen sterke organisatie. Dan heb je een nette afhankelijkheid gecreëerd met jouw naam erop. Dat voelt soms flatterend, want onmisbaar zijn heeft iets verslavends, maar het is een dure hobby. Dus ja, durf vaker te delegeren. Het is leren inzien dat het niet jouw taak is om alles te kunnen, maar om te zorgen dat het belangrijke goed gebeurt. Soms door jou, maar vaak steeds minder door jou. Misschien is dat precies jouw volgende klus. Niet nóg iets erbij doen, maar eindelijk besluiten wat er van jouw bord af moet. 

Ondernemer Nicky (38) durfde niet te spreken in het openbaar: 'Je bent niet goed genoeg'

Erik Wegewijs en ondernemer Nicky in gesprek voor Doorbrekers.

 Erik Wegewijs helpt Nicky onderzoeken waar die drijfveer vandaan komt. In hun gesprekken wordt duidelijk dat spreken in het openbaar voor Nicky niet alleen een uitdaging is, maar ook een manier om zijn verhaal te delen en dichter bij zichzelf te blijven. Erik moedigt hem aan om zijn eigen moment te creëren en zijn ondernemersverhaal te vertellen aan andere ondernemers. Erik Wegewijs in Doorbrekers In de zesdelige videoserie Doorbrekers van BusinessWise (net als Intermediair onderdeel van DPG Media) begeleidt Erik Wegewijs (oud-commando, spreker, adviseur en staflid van Special Forces VIPS) professionals die advies kunnen gebruiken bij de stappen die zij willen of moeten zetten in hun carrière. Tijdens een traject heeft Erik hen leren kennen, geadviseerd en begeleid. De video laat de stappen zien, tot en met de afronding. Doorbrekers: boeiende gesprekken over persoonlijke struggles, durven, leiderschap en: oplossingen. Uitdaging concreet Hoe kijkt Nicky terug op zijn traject met Erik? Tijdens het traject besloot hij zijn uitdaging concreet te maken. „Ik ben spreektraining gaan volgen en heb mijn verhaal verteld voor een groep ondernemers. Door dat te doen heb ik geleerd om me kwetsbaar op te stellen. Als ik het spannend vind, benoem ik dat gewoon. Vroeger maakte ik me dan kleiner in zo’n ruimte, maar volgens mij zijn we allemaal gelijk. Door dat uit te spreken valt er een soort last van je schouders.” Bekijk ook deze aflevering van Doorbrekers: Rutger wil meer naar zijn gevoel luisteren Het stemmetje in je hoofd Een belangrijk moment in het traject kwam toen Nicky zijn verhaal vertelde tijdens een spreektraining. „Vooraf maakte ik mezelf helemaal gek. Dat stemmetje in je hoofd zegt dan: daar zitten ze niet op te wachten, je bent niet goed genoeg. Door even te vertragen en tot rust te komen, merkte ik dat dat stemmetje er altijd wel is, maar dat je het ook kunt controleren en aan de kant kunt zetten.” Door toch het podium te pakken veranderde zijn perspectief. „Als je het dan gewoon doet, brengt dat juist weer zelfvertrouwen. Dat stemmetje wordt daardoor steeds kleiner.” Kwetsbaarheid als kracht In zijn verhaal deelt Nicky ook een persoonlijk moment uit zijn ondernemersreis. Tijdens de coronaperiode stond zijn bedrijf onder grote druk en moest hij zijn personeel vertellen dat hij hen die maand niet kon betalen. „Toen een medewerker zei dat ze daar rekening mee hadden gehouden, brak er bij mij iets. Alles wat ik had opgekropt kwam eruit. Dat moment liet me zien dat als je je schild laat zakken, er juist mensen om je heen zijn die je helpen.” Bekijk ook deze Doorbrekers: ‘Wat voor leider ben ik eigenlijk?’ Erik Wegewijs helpt Pepijn groeien in zijn nieuwe rol De visie van Erik Hoe kijkt Erik terug op het traject? „Nicky kwam binnen met een vraag over spreken in het openbaar. Maar gaandeweg bleek dat spreken vooral een middel was om iets anders te ontdekken: dat het helemaal niet nodig is om jezelf kleiner te maken dan een ander. Door zijn verhaal te delen en dat ook echt te ervaren, heeft hij gemerkt dat zijn gedachten hem soms kleiner maken dan nodig is. Als je dat eenmaal ziet, kun je ook andere keuzes maken.” 

 ‘Wat voor leider ben ik eigenlijk?’ Erik Wegewijs helpt Pepijn groeien in zijn nieuwe rol

Erik Wegewijs en Pepijn in gesprek voor videoserie Doorbrekers over leiderschap

 Erik Wegewijs helpt hem onder meer inzien dat niet zijn persoonlijke aard, maar de context bepaalt welk leiderschap er op dat moment nodig is. Door zijn intenties te ‘ondertitelen’ en situaties beter te lezen, leert Pepijn conflicten voorkomen en maakt hij een mooie professionele groei door. Erik Wegewijs in Doorbrekers In de zesdelige videoserie Doorbrekers begeleidt Erik Wegewijs (oud-commando, spreker, adviseur en staflid van Special Forces VIPS) professionals die advies kunnen gebruiken bij de stappen die zij willen of moeten zetten in hun carrière. Tijdens een traject heeft Erik hen leren kennen, geadviseerd en begeleid. De video laat de stappen zien, tot en met de afronding. Doorbrekers: boeiende gesprekken over persoonlijke struggles, durven, leiderschap en: oplossingen. „Ik werk al een lange tijd voor het gevangeniswezen en ik heb het gevoel dat ik heel lang heb stilgestaan.” Dat gevoel was voor Pepijn aanleiding om in beweging te komen. „Dus ben ik vorig jaar met een hbo-opleiding begonnen, omdat ik toch verder wilde groeien binnen het bedrijf.” Zijn ambitie was helder. „Ik wil een leidinggevende functie vervullen binnen de organisatie.” Tegelijkertijd zat hij met een fundamentele vraag. „Ik ben eigenlijk op zoek naar wat voor leider ik ben.” Pepijn beschrijft zichzelf als stressbestendig, iets wat volgens hem binnen de organisatie natuurlijk belangrijk is. Daarnaast noemt hij zichzelf empathisch: ,,Mensen komen graag naar me toe met hun verhaal. Niet om advies te krijgen, maar om gewoon even gehoord te worden.” Hij ziet zichzelf als een mensenmens, maar benoemt ook zijn valkuil: ,,Als je een moeilijk gesprek hebt, het vriendelijke lukt wel, maar op een gegeven moment ga je voorbij het vriendelijke en dan ga ik eerder in emotie. Snel boos of teleurgesteld. Dat is wel echt mijn valkuil.” De invloed van context op leiderschap In het eerste gesprek krijgt hij van Erik een andere kijk op leiderschap. Niet: wat voor leider wil je zijn, maar wat is nodig in de specifieke situatie waarin je zit? Context speelt daarbij een grote rol, het bepaalt leiderschap. Pepijn herkent dat. ,,Dat context lezen, of kijken wat de situatie nodig heeft, daar ben ik veel mee aan de slag gegaan binnen mijn werk.” Een belangrijk inzicht is dat leiderschap niet persoonlijk hoeft te worden. ,,Soms is het nodig dat ik even wat strakker stuur.” Door gedrag te ondertitelen, wordt dat duidelijker. ,,Dit zegt niks over jullie, dit zegt iets over mij. De opdracht loopt gevaar en dit is de reden waarom ik je zo aanstuur.” Die manier van werken helpt. ,,Dan hoeven we dat ook allemaal niet persoonlijk te maken.” Conflicten voorkomen met een helikopterview Halverwege het traject merkt Pepijn al verschil. ,,Het voorkomen van conflicten door gewoon eens even te kijken: wat is er nodig? Wat heeft iemand nodig?” Soms is dat hoe moet iemand aangesproken worden en soms gewoon een arm om zijn schouder. Het effect is merkbaar. ,,Dat gaf al veel meer samenwerking tussen mij en de collega’s.” In conflictsituaties ervaart hij meer overzicht. ,,Je kunt veel meer een helikopterview nemen en kijken: wat is hier nou precies nodig en welke rol kan ik hierin spelen?” Ook het bouwen aan vertrouwen krijgt aandacht. Stilstaan bij de mens achter de professional. Dat vraagt ook iets van hemzelf. „Je geeft ook je eigen gebruiksaanwijzing.” Transparantie is daarbij belangrijk. „Als wij met elkaar straight talk willen, dan wil ik erop kunnen vertrouwen dat als er wat is, je dat tegen me zegt. Dat zorgt voor veiligheid. Op het moment dat mensen vertrouwd worden, gaan ze authentiek gedrag vertonen.” Sollicitatie en de balans tussen ambitie en gezin Aan het einde van het traject zet Pepijn letterlijk een stap in het diepe. ,,Ik heb gesolliciteerd op een leidinggevende functie.” Het proces verloopt positief. ,,Twee sollicitatiegesprekken, twee stappen in het proces en die zijn allebei positief afgerond.” Toch komt het niet tot een aanstelling. ,,Uiteindelijk moet je er nog financieel uit komen samen.” Door een neventaak kon hij die twee functies niet combineren en zou hij er financieel op achteruitgaan. Dat brengt hem bij een belangrijke afweging. ,,Twee waarden die ik belangrijk vind. Aan de ene kant: diep in mijn hart wil ik leiding geven. Aan de andere kant: verantwoordelijkheid voor mijn gezin. Die waarden staan even op gespannen voet met elkaar. Zijn conclusie is helder. ,,Ik kan niet anders dan hiervoor kiezen, ondanks dat ik het leuk vind en nog steeds die ambitie heb.” Terugkijkend is Pepijn positief. Hij ziet dat hij groei heeft doorgemaakt. En hij voelt zich steviger staan in zijn werk. Met zijn ambitie nog steeds intact, maar met meer rust, overzicht en bewustzijn. ,,Dat context lezen heeft me nu al een hoop geleverd.” De visie van Erik Wegewijs op persoonlijke keuzes En dit concludeert Erik Wegewijs: ,,Bij Pepijn botsten twee waarden met elkaar. Aan de ene kant wil hij heel graag leidinggeven en meer verantwoordelijkheid nemen. Aan de andere kant wil hij dat dat niet ten koste gaat van zijn gezin en de verantwoordelijkheid die hij daarvoor heeft. Die twee stonden even op gespannen voet met elkaar, maar uiteindelijk heeft hij bewust gekozen voor wat nu het meest klopt. En dat is goed, ook al blijft die ambitie er.” 

Het ‘spillover effect’: hoe jouw passie buiten kantoor onverwacht je werkprestaties helpt

Een zwart-wit illustratie van een raket die opstijgt uit een laptop tegen een blauwe achtergrond, symbool voor creativiteit en het spillover effect.

 ‘Gaat het tegenwoordig over de relatie werk en vrije tijd, dan is dat doorgaans in de negatieve zin’, vertelt prof. Laura den Dulk, hoogleraar Bestuurskunde, arbeid, organisatie en werk-privé vraagstukken aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. ‘Bij discussies over de werk-privébalans gaat het meestal over de impact van werk op het privéleven van mensen. Maar andersom kunnen hobby’s een positief effect hebben, en niet alleen op het persoonlijke leven van mensen, maar ook op hun werk.’ Dit blijkt uit recent onderzoek waar Den Dulk aan heeft meegewerkt, waarbij een groep werkenden een periode lang werd gevolgd bij hun hobby-beoefening. Deelnemers moesten een persoonlijk plan opstellen aan de hand van bepaalde aandachtspunten, zoals toewerken naar een doel. Vervolgens werden ze gemonitord op de beoogde verbeterpunten. Ook werd ze gevraagd wat dit alles voor effect had, zowel op hun privéleven als op hun werk. Doel stellen maar plezier voorop Zo is Den Dulk zelf fanatiek zwemmer, en houdt ze van ‘alles wat er met water te maken heeft, zolang er maar geen motor aan zit. Op zo’n moment ben ik helemaal niet bezig met mijn werk, maar concentreer ik me op mijn slagen. Maar geniet ik ondertussen van de lichtval en de schittering van het wateroppervlak. Zwemmen geeft mij een heleboel positieve energie. Die ik meeneem naar mijn werk.’ Naast het plezier dat ze aan zwemmen beleeft, werkt Den Dulk daarbij toe naar een doel. ‘Zo werk ik tegenwoordig toe naar een kwarttriatlon, waarbij je zwemmen combineert met fietsen en hardlopen. Dit doe ik samen met een goede vriend. Voor hem was het zwemmen nieuw en voor mij het hardlopen. En is dat dus nog wel een lange weg te gaan!’ Hobby’s voldoen aan drie basisbehoeften Laten dat nu de componenten zijn die volgens de hoogleraar een gunstig effect hebben op het werk. ‘Bij hobby’s komen drie basisbehoeften van mensen samen. Dat zijn: 1) de autonomie om je eigen doelen stellen, 2) sociale verbinding en 3) nieuwe dingen leren.’ Hobby’s kunnen, direct of indirect, in al deze behoeftes voorzien, legt Den Dulk uit. ‘Ook hobby’s die je alleen doet kunnen bijvoorbeeld voor sociale verbinding zorgen. Zoals koken voor vrienden of, voor mijn part sokken breien voor je nichtjes en neefjes. Waarbij je jezelf steeds verbetert, nieuwe patronen of materialen uitprobeert. Terwijl je, door je hobby te delen met anderen, ook nog eens aan je sociale relaties kunt werken.’ Het spillover effect: groei, geluk en creativiteit Volgens de hoogleraar associëren we persoonlijke groei tegenwoordig vaak alleen met werk. ‘De nadruk ligt daarbij op productiviteit en presteren. Dat is ook inherent aan onze maatschappij. Maar je kunt ook door een vrijetijdsbesteding als persoon groeien.’ Zolang je daar maar plezier aan beleeft, voegt Den Dulk eraan toe. ‘Vooropgesteld: hobby’s zijn geen werk. Het is niet de bedoeling om jezelf daarmee nog meer onder druk te zetten. Uit ons onderzoek komt juist naar voren dat mensen die naast hun werk actief bezig zijn met hun hobby, gelukkiger en creatiever zijn op het werk dan mensen die daar minder actief mee bezig zijn. Dat heet, om in vaktermen te blijven, het spillover effect .’ Actieve hobby’s versus ontspanning Het moet dan wel om een hobby gaan waar ze actief mee bezig zijn, benadrukt Den Dulk. ‘Er is een groot verschil tussen met een groepje hardlopen of in een koor zingen en meer passieve vormen van ontspanning. Zoals naar de film gaan of op de bank bingewatchen . Wat natuurlijk prima is om te ontspannen, maar niet per se om je verder te ontwikkelen.’ Ook lezen kan volgens Den Dulk puur voor de ontspanning zijn, al is het onderscheid niet waterdicht. ‘Ga je bijvoorbeeld in een leesclubje met een groep mensen boeken bespreken, waarbij je samen nieuwe titels kiest, dan ben je daar actief mee bezig. En kun je daar ook nieuwe vaardigheden door ontwikkelen. Of bestaande vaardigheden verbeteren.’ Ontwikkelbudgetten breder inzetten Den Dulk vindt dat de huidige opleidings- en ontwikkelbudgetten voor werknemers dan ook breder zouden kunnen worden ingezet. Zo kunnen Den Dulk en haar collega’s bij hun werkgever gebruik maken van de mogelijkheid om allerlei cursussen en trainingen te volgen. ‘Maar dat moet wel werkgerelateerd zijn. Zoals een schrijfcursus, mediatraining of cursus leiderschapsvaardigheden. Waarom niet zang, theater of iets anders, waar je plezier aan beleeft, maar waardoor je ook als mens kunt groeien? Waardoor je ook nog eens creatiever wordt in je werk en je werk als meer betekenisvol ervaart?’ 

Zelfverzekerd of irritant luidruchtig? Zo leerde Annelies (32) haar sterk aanwezige persoonlijkheid te waarderen

Portret van een zelfverzekerde projectmanager in een drukke kantooromgeving.

 Afbeelding boven het artikel ter illustratie. Persoon komt niet in de blog terug en is niet Map Oberndorff. Bron: Getty Images. Natuurlijk is ze blij met haar nieuwe baan, zegt Annelies. Toch bespeur ik een ietwat zorgelijke blik op haar gezicht. ‘Ik wil daar beginnen als de beste versie van mezelf’, mailde ze voor onze afspraak. Maar hoe die versie er precies uitziet, weet ze niet. Daarom wil ze de resterende coachuren besteden aan haar persoonlijke ontwikkeling. Je eigen kwaliteiten en valkuilen leren omarmen Dat klanten zichzelf goed onder de loep willen nemen, juich ik als loopbaancoach alleen maar toe. Maar de conclusie hoeft niet te zijn dat ze iets aan hun gedrag moeten veranderen. Integendeel, ik vind het vaak een mooiere uitkomst als ze na zo’n innerlijke zoektocht meer compassie voor zichzelf tonen. Dat ze zichzelf beter begrijpen en niet alleen hun kwaliteiten maar ook hun valkuilen omarmen. Die zijn namelijk net zo goed onderdeel van wie ze zijn. Annelies is nog niet zo ver. Mij valt op dat ze vaak zinnen begint met ‘ik wil stoppen met…’ en ‘ik wil mezelf verbeteren in..’. Ze noemt zichzelf een flapuit en iemand die sneller praat dan ze denkt. Die kritiek krijgt ze ook wel van de buitenwereld, zegt Annelies. ‘Docenten vonden me luidruchtig. Als er in de klas werd geklierd, kreeg ik automatisch de schuld.’ Ook haar vorige leidinggevende vond haar soms te uitgesproken en sommeerde haar op haar toon te letten. Ambitieuze vrouwen krijgen vaker kritiek op de werkvloer Ze werkte bij een nogal masculiene organisatie in de consumptie-industrie, vertelde Annelies eerder in het traject. Er heerst een harde cultuur, medewerkers krijgen weinig waardering voor hun prestaties. Wie zich niet helemaal volgens het boekje gedraagt, wordt daarvoor afgestraft. Vooral de vrouwelijke werknemers hebben het zwaar te verduren. Haar waarneming sluit aan bij de bevindingen van Julia Wouters in haar recent verschenen boek Staan en opvallen . De politicoloog en leiderschapscoach onderzocht waarom vrouwen op de werkvloer systematisch strenger worden beoordeeld dan mannen. Haar conclusie is dat we nog steeds leven in een patriarchaat, waar mannen meer macht en aanzien hebben dan vrouwen. Vooral vrouwen met ambitie doen het in de ogen van de buitenwereld zelden goed, schrijft Wouters. ‘Voldoe je aan het beeld van de leider, dan ben je al snel “te hard”, “een bitch” of - klassieker – “ambitieus op het onaangename af”. Blijf je dichter bij het sociaal wenselijke vrouwbeeld, dan krijg je te horen dat je onvoldoende leiderschap toont.’ In mijn praktijk hoor ik vergelijkbare verhalen. Annelies ziet door al het commentaar haar sterke aanwezigheid als een valkuil en probeert in groepen een meer bescheiden houding aan te nemen. Maar daarmee wijst ze zichzelf in feite af. Ik vraag haar op twee A4’tjes te schrijven welke voor- en nadelen ze ziet, van enerzijds een bescheiden houding en anderzijds een meer dominante houding. Door dit zo op papier te zetten, kan ze met meer afstand naar de materie kijken. Directheid inzetten voor succes als projectmanager Annelies denkt even na. Bescheiden mensen worden minder snel als een bedreiging gezien, schrijft ze dan op. Ze geven anderen meer ruimte en luisteren vaak wat beter. Maar ze ziet ook meteen een nadeel. Ingetogen personen eisen minder hun plek op met als risico dat ze onzichtbaar worden of te veel meegaan in de mening van anderen. Dominante personen daarentegen vallen meer op en lijken weerbaarder, waardoor ze ook sneller op hun gedrag worden aangesproken, denkt Annelies. Ook merkt ze dat zij als uitgesproken type niet door iedereen aardig gevonden wordt. ‘Het is net als met de smaak van marmite of koriander’, schrijft ze. ‘Of je houdt ervan of niet.’ Toch ziet ze nu ze erover nadenkt ook duidelijke voordelen. Zo trekken drukkere personen met hun enthousiasme anderen eerder mee in hun verhaal en krijgen ze daardoor veel voor elkaar. Bovendien maakt die directheid ze ook betrouwbaar in de ogen van anderen. ‘What you see is what you get.’ Het zijn precies de eigenschappen die van pas komen in haar nieuwe baan. Als projectmanager krijgt Annelies te maken met veel verschillende partijen en moet ze de neuzen dezelfde kant op zien te krijgen, ook met inspirerende toespraken. Die kar trekken is haar op het lijf geschreven, realiseert ze zich nu. ‘Ik houd ervan om in de schijnwerpers te staan. Die kant drukte ik lang weg, maar ik heb me voorgenomen om dat podium meer te pakken.’ 

‘Dit voelt niet goed, waarom ga ik er toch in mee?’ Erik Wegewijs helpt Rutger luisteren naar zijn intuïtie

Dubbelportret van Erik Wegewijs en ondernemer Rutger

 Ondernemer Rutger merkt dat hij vastloopt bij het maken van grote beslissingen. Hij heeft de neiging om zijn onderbuikgevoel te negeren zodra hij met anderen overlegt, waardoor hij regelmatig over zijn eigen grenzen heen laat gaan. „Ik wil naar links en dan gaan we overleggen en gaan we toch naar rechts. Dat zijn momenten dat ik denk: dit voelt niet goed, waarom ga ik hier toch in mee?” Op een T-splitsing Hij herkent nog wel eens momenten van twijfel. ,,Soms zit ik nog weleens op een T-splitsing: ik kan deze kant op, ik kan de andere kant op.” Maar hij pakt dat anders aan. ,,Dan denk ik eerst goed na: wat zegt mijn gevoel nou eigenlijk? En dan volg ik dat toch veel meer. En dan durf ik daar ook veel daadkrachtiger mee om te gaan.” Dat inzicht vertaalt zich in concrete keuzes. ,,Ik heb dingen gedaan die omzetgerelateerd iets moois konden opleveren. Maar het lag niet dicht bij mijn gevoel. En daarom heb ik besloten om daar niet mee verder te gaan. En mijn focus te verleggen op dingen die wel dicht bij mijn gevoel liggen. Dat werkt gelukkig heel goed.” Bekijk ook aflevering 2: Janno werd doof van werkstress Andere keuzes maken Een specifiek voorbeeld maakt dat duidelijk. ,,Ik was een samenwerking aangaan met een partij. Mijn gevoel zei eerst: dit is best een goede stap om te maken. Commercieel zitten er veel kansen in.” Maar toch klopte het niet. ,,Ik merkte dat ik niet helemaal op één lijn zat met de mensen die daar aan het roer zaten. Uiteindelijk toch gezegd: ik ga het niet doen.” En wat daarna gebeurde, verraste hem niet. „Dan ontstaat er weer ruimte. En waar ergens een deur dichtgaat, gaat er ergens anders weer eentje open.” Het effect zit vooral in hoe hij zich voelt. „Je voelt je gewoon veel zelfverzekerder, omdat je zelf die keuzes heel bewust hebt gemaakt.” En dat geeft rust achteraf. „Je kunt daardoor ook niet iemand anders de schuld geven en niet achteraf denken: maar dat wilde ik eigenlijk helemaal niet.” Dat was ook precies waar Erik mee kwam. „En dat voelt voor mij persoonlijk heel goed.” En wat daarna gebeurde, verraste hem niet. „Dan ontstaat er weer ruimte. En waar ergens een deur dichtgaat, gaat er ergens anders weer eentje open.” Het effect zit vooral in hoe hij zich voelt. „Je voelt je gewoon veel zelfverzekerder, omdat je zelf die keuzes heel bewust hebt gemaakt.” En dat geeft rust achteraf. „Je kunt daardoor ook niet iemand anders de schuld geven en niet achteraf denken: maar dat wilde ik eigenlijk helemaal niet.” Dat was ook precies waar Erik mee kwam. „En dat voelt voor mij persoonlijk heel goed.” 

Barbara blokkeerde in gesprekken door stress, tot oud-commando Erik Wegewijs haar dit leerde

Erik Wegewijs in gesprek met Barbara over het omgaan met prestatiedruk.

 Erik Wegewijs helpt haar inzien dat stress juist betekent dat je &#039;aan&#039; staat, en leert haar hoe ze met moed en authenticiteit dicht bij haar eigen stem kan blijven. Erik Wegewijs in Doorbrekers In de zesdelige videoserie Doorbrekers van BusinessWise , net als Intermediair onderdeel van DPG Media, begeleidt Erik Wegewijs (oud-commando, spreker, adviseur en staflid van Special Forces VIPS) professionals die advies kunnen gebruiken bij de stappen die zij willen of moeten zetten in hun carrière. Tijdens een traject heeft Erik hen leren kennen, geadviseerd en begeleid. De video laat de stappen zien, tot en met de afronding. Doorbrekers: boeiende gesprekken over persoonlijke struggles, durven, leiderschap en: oplossingen. Hoe kijkt Barbara terug op haar traject met Erik? „Van nature kijk ik veel naar wat er gebeurt in een groep. Wat speelt hier eigenlijk? Wat wordt er gezegd en wat niet? Die blik heb ik eigenlijk altijd al gehad. Toen ik de video terugzag, probeerde ik er met een beetje afstand naar te kijken. Wat zie ik hier gebeuren? Wat valt me op? En wat zegt dit over mijn manier van leidinggeven? Dat vond ik eigenlijk verrassend prettig. Ik had verwacht dat ik vooral kritisch op mezelf zou zijn, maar dat viel mee. Het gaf juist ruimte om te zien wat er gebeurde in het proces.” Bekijk ook: aflevering 1 met kersverse leidinggevende Annemarie Bewustzijn in leiderschap ,,Wat dit traject mij vooral heeft gebracht, is bewustzijn. Als leider ben je altijd onderdeel van de dynamiek waarin je werkt. Je aanwezigheid, je woorden en ook wat je niet zegt, hebben invloed. Door dit traject kijk ik nog scherper naar wat er gebeurt. Wat vraagt dit moment van mij? Welke reflexen neem je automatisch mee uit het verleden? En wat vraagt de situatie eigenlijk van je als leider? Dat bewustzijn geeft ruimte om bewust te kiezen.” Een belangrijk inzicht: gevoel is geen zwakte „Mensen kennen mij vaak als energiek en bevlogen, doelgericht en iemand die dingen in beweging brengt. Tegelijk zie en voel ik veel in een groep. Dat was er eigenlijk altijd al. Het verschil is dat ik dat nu ook benoem wanneer een situatie spannend wordt of wanneer er iets onder de oppervlakte speelt. Dat maakt gesprekken directer en echter.” „In het verleden was ik in lastige situaties vaak vooral gericht op de ander. Ik zag wat er gebeurde en voelde wat er speelde, maar sprak mijn eigen gevoel minder uit. Het inzicht dat juist dát iets kan openen in een gesprek, was voor mij belangrijk. Gevoel is geen zwakte. In leiderschap kan het juist helpen om situaties eerlijker en menselijker te maken.” ,,Ik merk dat het soms al genoeg is om simpelweg te erkennen wat er speelt. Niet meteen uitleggen, oplossen of overtuigen, maar eerst ruimte geven. Op het moment dat mensen zich gezien voelen, verandert vaak al iets in het gesprek.” Bekijk ook aflevering 2: Janno werd doof van werkstress Spanning en onzekerheid maken je scherper ,,Werken met Erik vond ik heel prettig. Hij is scherp en direct. Soms neemt hij een afslag waarvan ik in eerste instantie denk: daar wil ik niet heen. Maar uiteindelijk komt het gesprek precies op de plek waar het moet zijn. Ik had vooraf al het gevoel dat hij iemand was die bij mij echt iets in beweging kon brengen. Dat bleek ook zo te zijn. Zijn manier van begeleiden is respectvol, helder en zonder omwegen. En naast dit alles is het een bijzonder aangenaam en sympathiek persoon.” ,,Wat ik vooral meeneem, is dat spanning of onzekerheid geen reden is om terug te deinzen. Het hoort bij leiderschap. Sterker nog: het maakt je scherper. En dat het krachtig kan zijn om uit te spreken wat een situatie met je doet. Dat opent vaak meer dan uitleg of argumenten ooit kunnen doen. Voor mij heeft dit traject vooral bevestigd dat ik het pad wil volgen dat echt bij mij past.” Erik over Barbara Hoe kijkt Erik terug op zijn traject met Barbara? „Barbara stelde een scherpe vraag. Haar doorbraak zat in het inzicht: zodra ze zag wat er gebeurde, kon ze er ook bewust mee omgaan.” 

Zakendoen én goeddoen: de VOORbeeld-verkiezing bouwt bruggen tussen ambitie en impact

Marieke Sprietsma over de voordleen van bruggenbouwen

 De oorsprong van VOOR ligt in iets willen toevoegen aan een vrij traditionele sector. Marieke Sprietsma, partner bij werving- en selectiebureau VOOR en medeorganisator van de VOORbeeld-verkiezing : ‘Er zijn veel goede doelen, en bedrijven die iets doneren. Maar een organisatie die zakendoen en goed doen in haar businessmodel verankert, zag ik niet. Wij wilden dat in balans brengen.’ Energie en passie als brandstof Samen met medeoprichters Jan Willem ten Hagen en Michel Vos besloot ze het anders te doen. ‘We wilden geen standaardbureau met een kantoorvilla in het midden van het land, maar een netwerk van partners die het vak zien als een ambacht. En dat combineren we bewust met goeddoen.’ VOOR verbindt leiders en organisaties die van betekenis willen zijn. Het netwerk bestaat inmiddels uit 19 zelfstandige partners die nauw samenwerken bij het ondersteunen van organisaties én kandidaten in het realiseren van hun ambities. Goed doen is geen marketingpraat bij VOOR. Het bureau doneert structureel 10 procent van de volledige omzet aan maatschappelijke projecten, ongeacht winst. ‘In ons eerste jaar hadden we een prijzenpot van 10.000 euro, terwijl we 40.000 euro omzet draaiden. Dat zegt iets over hoe serieus we dit nemen. We wilden vanaf dag één laten zien dat het geen bijzaak hoeft te zijn om iets terug te geven aan de maatschappij.’ Prijzenpot: ruim 4 ton De VOORbeeld-verkiezing vloeide voort uit die gedachte. De verkiezing is bedoeld om inspirerende projecten te steunen. ‘We zoeken projecten die een positieve impact hebben op de samenleving en op mensen en organisaties.’ De competitie is in 2026 toe aan de tiende editie. In totaal deden 386 projecten mee, waarvan 23 een financiële bijdrage ontvingen met een totaalbedrag van ruim 1 miljoen euro. De prijzenpot van VOORbeeld-verkiezing 2026 is gegroeid tot ruim vier ton. Per project kan maximaal 125.000 euro worden toegekend. ‘Projecten mogen zelf aangeven hoeveel ze nodig hebben en waarvoor.’ Toch draait het volgens Sprietsma om meer dan geld alleen. ‘Projecten die meedoen, krijgen nieuwe energie. Vaak zijn het initiatieven die drijven op passie. Deelnemers stoppen er ongelooflijk veel tijd in, vaak is het liefdewerk oud papier.’ Meer dan een wedstrijd Ieder project maakt evenveel kans in de VOORbeeld-verkiezing. Opvallend genoeg zijn het niet de grote namen die de meeste stemmen verzamelen. Universiteiten of grote zorgorganisaties eindigen vaak onderaan. Hoe dat komt? Sprietsma: ‘Kleine projecten zijn vaak gedrevener; je ziet er meer bevlogenheid. Vrijwilligers, familie, de eigen achterban: ze mobiliseren iedereen.’ Wat deelname onderscheidt van andere competities, is de begeleiding. Elk project krijgt een vast contactpersoon vanuit één van de 18 VOOR-partners. ‘Dat gebeurt altijd op basis van persoonlijke bevlogenheid.’ De partner denkt mee over het aanscherpen van het verhaal en de mobilisatie van de achterban van de deelnemers. Komt een project in de top vijftien, dan volgt beoordeling door de jury. De vijf genomineerden krijgen vervolgens een workshop om hun pitch te oefenen. ‘We zijn zelf allemaal ondernemers,’ zegt Sprietsma. ‘We fungeren als klankbord. Men vraagt vaak: ‘Hoe doen jullie dit naast jullie gewone werk?’ Het antwoord is simpel: we doen het met volle overgave.’ Financiële boost Geld speelt niet de hoofdrol in de VOORbeeld-verkiezing maar kan wel verschil maken. Een mooi voorbeeld vindt Sprietsma winnaar Terrawijs , een initiatief rond natuurinclusief onderwijs. ‘Zij konden dankzij de bijdrage de eerste school openen. Na het winnen waren zij bovendien te gast in de podcast van een van de juryleden: Marianne Thieme. Ook dát is heel mooie winst.’ Een eerdere winnaar was Buddy to Buddy , dat nieuwkomers en Nederlanders aan elkaar koppelt. ‘Het geld gaf ze een boost zodat ze konden uitbreiden naar meerdere steden. Maar net zo belangrijk is de energie en zichtbaarheid die het ze opleverde. Zo verschijnen winnaars regelmatig in de media. Het versterkt hun netwerk én hun geloofwaardigheid.’ Jubileumeditie 2026 De jubileumeditie van 2026 heeft als thema ‘Bruggenbouwers’. Sprietsma noemt het een verlengstuk van VOORs kernactiviteit. ‘Verbinden is onze core business . Wij bouwen bruggen tussen mensen en organisaties. In de verkiezing hopen we projecten te zien die verschillende werelden bij elkaar brengen. Dat kan sociaal zijn – jong en oud, ondernemer en statushouder – maar ook technologisch. Denk aan AI-startups die bruggen bouwen in zorg of onderwijs. We zouden het geweldig vinden als er meer van zulke innovatieve projecten meedoen.’ De tiende editie is in alle opzichten een bijzondere. Nooit was er een mooier moment om mee te doen aan de VOORbeeld-verkiezing, drukt ze potentiële kandidaten op het hart: ‘De prijzenpot is op zijn hoogst en het thema is breed en toegankelijk. Én we gaan eind september met alle VOORpartners een verrassingstour doen waarover we nu nog niets verklappen. Deelname geeft een heuse energieboost. Je wordt onderdeel van een netwerk dat gelooft in delen, vertrouwen en ondernemen.’ 

Snel je bruto of netto salaris berekenen? Gebruik onze handige tool en weet wat je kunt verwachten! 

Bruto netto calculator

Vraag jij je af of je wel genoeg verdient? Check je salaris in de salariswijzer. Vul een aantal vragen in en krijg direct resultaat.

Salariswijzer

Double Cards NVB B2C

Ontvang wekelijks carrière-inspiratie en nieuws over arbeidsmarktontwikkelingen.

Newsletter Signup IOL B2C

Je ontvangt van ons om de week: handige tips over solliciteren en interessant nieuws over werk.

Persoonlijke groei