Zo wordt het management eruit gescrumd

Veel organisaties hebben stappen gezet om oude managementstructuren van baas boven baas om te draaien. De medewerker en zijn of haar project staat centraal en de manager is niet meer nodig. Dat is krachtig organiseren, lean worden en agile inspelen op nieuwe marktomstandigheden.

‘Maar’, zegt Ard-Pieter de Man, ‘de overgang naar nieuwe organisatievormen gaat niet pijnloos.’ Onder leiding van professor De Man doet het centrum voor organisatie- en veranderkunde Sioo onderzoek naar de uitkomst van veranderprocessen bij grote organisaties. Wat blijkt: chaos ligt op de loer.

Met nieuwe organisatievormen wordt afscheid genomen van het feodale systeem met baas boven baas en onderhorigen op de werkvloer. Losse samenwerkingsverbanden met veel meer vrijheid en ruimte voor initiatief komen ervoor in de plaats. 'Dat biedt veel voordelen', zegt De Man. 'Flexibeler, minder bureaucratie, je eigen werk doen in plaats van regeltjes van anderen opvolgen.' Communicatielijnen worden korter en besluitvorming gaat sneller. 'Maar aan oude organisaties is ook niet alles slecht.'

Achterhaalde competenties

De Man ziet een tweedeling ontstaan. 'In het oude model is geen ruimte voor creatieve mensen die niet in de hiërarchie passen en die vallen buiten de boot. In nieuwe organisatievormen passen deze mensen wel, maar vallen juist diegenen die houvast willen buiten de boot.' De opeenvolgende generaties die zijn opgevoed in het oude model kunnen niet zomaar mee in de nieuwe organisatie. 'Dat betekent dat een grote groep mensen aan de kant komt te staan.'

Deze ontwikkeling gaat hand in hand met digitalisering en automatisering. Financials laten duizenden mensen gaan, in ruil voor jonge creatieven met totaal andere competenties. Diegenen die hun baan verliezen beschikken veelal over vaardigheden die niet bruikbaar zijn in andere sectoren, schetst De Man als somber toekomstbeeld.

Het einde van de manager

In de nieuwe organisatie zijn zelfsturende teams de sleutel tot effectiviteit. Agile werken maakt snelle verandering mogelijk en scrummen zorgt voor resultaat op korte termijn. Veel organisaties hebben dit model in delen van de organisatie doorgevoerd. Men denkt dat de controlerende en sturende leidinggevende niet meer nodig is. Maar klopt dat wel?

John Vrakking is coach en trainer en ziet net als De Man voor- en nadelen. 'Als besluitvorming sneller gaat, kun je makkelijk doordraven. Dat kan problemen geven die de management-tussenlaag had kunnen voorkomen.'

Maar Ad de Beer, managing partner bij organisatieadviesbureau Agamedes, denkt dat het verdwijnen van managementlagen onvermijdelijk is. 'Als teams zelfsturend worden, is het middle management niet meer nodig. Empowerment op de werkvloer zorgt daarvoor. We gaan naar organisatiemodellen met maximaal drie bestuurslagen.' Duidelijke interne communicatie is daarbij essentieel. Want mocht de trein van de rails dreigen te hobbelen, dan kan alsnog een baas ingrijpen.

Tekst loopt door onder het kader.

Tafelvoetbal

Het verandermanagement is herkenbaar aan de herinrichting van de kantoortuin. Bureau's met ladeblokken hebben plaats gemaakt voor relaxfauteuils, sta-tafels en de onvermijdelijke pingpongtafel of het tafelvoetbalspel. Google, Spotify en Bol.com zijn hippe werkgevers met organisatievormen waarin iederéén manager kan zijn. Holacracy en multidimensioneel organiseren zijn de nieuwe woorden in een eeuw verandermanagement (zie kader). De baas is niet meer nodig want algoritmen vangen de performance indicatoren in handzame spreadsheets.

Vrakking ziet dat nieuwe organisatievormen vooral werken voor jong en hoogopgeleide medewerkers. 'Het past bij de populatie', zegt hij: 'je kunt zeggen dat de medewerker de leidinggevende krijgt die hij of zij verdient.' Maar in zijn praktijk heeft Vrakking ook mislukking gezien. 'Je kunt een moderne organisatievorm willen implementeren, zoals het 'nieuwe werken', maar als het management bij het oude blijft, sterft dat snel weer af.'

Ook De Beer heeft het allemaal voorbij zien komen, van business proces redesign en lean, tot agile, nu. 'Probleem bij gehypte managementtechnieken is dat men er één ding uit pakt en dan succes verwacht. Het ontbreekt dan aan onderlinge samenhang. Kijk je naar al die technieken, dan zie je dat de basis steeds empowerment is. Zet de mens in zijn kracht, geef bevoegdheden en laat ze meedenken.'

De Man wijst op randvoorwaarden voor organisatieverandering, die vaak ontbreken. 'Je kunt een paar leuke dingen uit die managementconcepten pakken en ze los invoeren. Maar dan wordt er niet goed nagedacht over de consequenties, wat voor type medewerkers je daarbij nodig hebt en welke IT-infrastructuur nodig is.' Bij de implementatie gaat het dan mis.