Leiderschap testen als CEO van een niet-bestaand bedrijf

Ik ben zenuwachtig, merk ik als ik op de fiets zit. Vandaag begin ik aan mijn eerste dag als CEO van het duurzame bedrijf Kumara. Of, nou ja: als fictieve CEO van een niet bestaand bedrijf. Ik ben onderweg naar een leiderschapsgame, waarbij ik word getest op mijn leidinggevende kwaliteiten. Een soort ‘flight simulator’, alleen dan in kantoorsetting. Organisatie- en assessmentpsychologen Marleen Redeker en Tabitha Kortman bedachten de game als onderdeel van TENEA: de assessmenttak voor topbestuurders van het gerenommeerde headhunterskantoor The Executive Network.

Voortploeterend op mijn stadsfiets kom ik verregend en een paar minuten te laat aan bij een statig pand aan de Sophialaan, vlak bij het Amsterdamse Vondelpark. Niet echt een goed begin van de eerste werkdag, is de gedachte die in me opkomt. Tegelijkertijd: ik ben wel op de fiets gekomen – erg Ruttiaans – en dat past mooi bij de duurzame idealen van mijn bedrijf-voor-een-dag.

Idee achter de game

‘Veel bedrijven werken met assessments bij het zoeken naar nieuw personeel, het in kaart brengen van het potentieel van werknemers of bij loopbaanvragen’, legt Kortman het idee achter de game uit. ‘Alleen: die worden al heel lang op dezelfde manier afgenomen. Enerzijds is dat logisch – het zijn betrouwbare testen – maar wij dachten: het kan beter. Wat nou als je kandidaten een realistische situatie geeft, waarbij iemand zichzelf echt kan laten zien en waardoor je beter kunt voorspellen hoe iemand in een bepaalde situatie reageert?’

Ik neem plaats achter mijn ruime bureau. In het grote kantoor met hoge plafonds staan een bruine hoekbank, een ronde tafel met groen fluwelen stoelen eromheen, een grote plant en een kast vol managementboeken en aan de muur hangt een televisiescherm waarop zo nu en dan nieuwsuitzendingen voorbijflitsen, met daarin ook items over ‘mijn’ bedrijf: Kumara. Nog eens wat anders dan een systeemplafond – ik kan hier best aan wennen.

Tijd om rustig een kopje koffie te drinken is er niet: meteen stromen de berichten binnen. Ik word welkom geheten in het team, moet een mail schrijven waarin ik mezelf voorstel en krijg documenten toegestuurd over de aanleg van een luchtkabelbaan. Bij elke keuze die ik maak, kijken Kortman en Redeker mee. Reageert ze op alle chats? Hoe vaak vraagt ze hulp? Leest ze het rapport aandachtig? En wat is de toon in de communicatie?

Eerste uitdaging

Direct sta ik voor een eerste uitdaging: er zijn verschillende aannemers die de klus van de luchtkabelbaan op zich willen nemen, maar voor welke kies ik? Als ik op basis van de toegestuurde documenten mijn keuze heb gemaakt, blijkt dat niet iedereen in mijn team die beslissing kan waarderen. Ik krijg het warm: hoe ga ik dit lijmen?

Het voordeel is: er zijn geen goede of foute beslissingen, drukken Kortman en Redeker me op het hart. Het gaat bijvoorbeeld veel meer om de communicatie en hóé de keuzes worden gemaakt. Ik heb dan misschien iets besloten dat niet bij iedereen goed viel, maar toon wel verbindende kwaliteiten door het uit te leggen, mensen mee te nemen in die beslissing en een visie te communiceren.

Het doel van de game based assessment, zoals het heet, is niet alleen een realistischere situatie creëren. Hij zorgt er ook voor dat vooroordelen bij sollicitatie- en selectieprocedures een minder grote kans krijgen. ‘We zijn niet degenen die de eerste selectie maken, maar in tweede instantie kunnen we wel een verschil maken’, zegt Kortman. ‘Het kan zo zijn dat iemand heel goed uit de voorgesprekken komt en het vervolgens in de assessments minder blijkt te doen, of andersom. Wat we hopen is dat er met een simulator zoals de onze verder wordt gekeken dan de geijkte kandidaten. Dat er meer oog is voor de kwaliteiten van mensen, in plaats van het perfecte cv. Waar je hebt gestudeerd of bij welke jaarclub je hebt gezeten, zegt uiteindelijk weinig.’

Coronatijd

Bedrijven kunnen van tevoren onder meer aangeven welke leiderschapskwaliteiten zij belangrijk vinden. Kortman en Redeker nemen dit mee in hun adviesrapport. ‘De beste kandidaat voor het ene bedrijf is niet de beste voor het andere. Wat je ziet, ten opzichte van tien jaar geleden, is dat verbindende eigenschappen, visie en wendbaarheid veel belangrijker zijn geworden. En nu, in coronatijd, neemt dit een nog grotere vlucht.’

Voorafgaand aan de test was ik nerveus: zou ik door de mand vallen? Blijkt nu dat ik over geen enkele kwaliteit beschik? Maar eenmaal achter mijn computer geschoven, ging ik zo op in de situatie dat ik nauwelijks nog doorhad dat er twee psychologen meekeken. Nu hing er bij mij natuurlijk ook niets vanaf – ik was niet daadwerkelijk op mijn droombaan aan het solliciteren – maar het is ook de terugkoppeling die Kortman en Redeker terugkrijgen van andere deelnemers. ‘Het moet niet voelen als een test’, zegt Redeker, ‘maar als een echte werkdag, met alle uitdagingen die hier voor een CEO bij komen kijken.’