Cultuurshock door kantoorpolitiek

Na een aantal onderzoeken in Afrika was het juist de corporate tribe in Nederland, van overlegstructuren en kantoorpolitiek, die Jitske Kramer een cultuurshock bezorgde. Toch ging de cultureel antropoloog als trainer en coach aan de slag in het bedrijfsleven. In 2009 leerde ze Deep Democracy kennen, een methode die na de apartheid in het Zuid-Afrikaanse bedrijfsleven was ontwikkeld. Volgens Kramer een heel praktische manier om verschillende meningen zichtbaar en bespreekbaar te maken en die te bundelen tot één besluit, zonder eindeloos te polderen. Ze schreef er een boek over, Deep Democracy - De wijsheid van de minderheid, met de bedoeling om meer mensen het volle potentieel van een groep te helpen benutten.

Voortdurend alle meningen aanhoren, dat kost toch ontzettend veel tijd?

'En hoe we het nu doen, kost dat niet veel tijd? Een bijeenkomst organiseren met daarin een korte uiteenzetting, een verkenning en een snel besluit, want dat voelt lekker en actief. Maar na dat besluit wordt er erover doorgepraat in de wandelgangen en blijkt dat we het toch moeten bijstellen. Dat gaat gepaard met de nodige emoties, grapjes en vertragingstactieken, waarna er weer een nieuwe meeting komt. Dat kost pas tijd, geld en ongelooflijk veel gedoe! Ik zeg: leg alles meteen op tafel. Dan duurt een bijeenkomst misschien drie keer zo lang, maar dan heb je aan het eind wel een beter, breed gedragen besluit.'

Hoe is Deep Democracy anders dan tegenspraak organiseren of het uitnodigen tot kritiek?

'Tegenspraak gaat ervan uit dat er al een besluit is genomen, waar je tegenin mag gaan. Deep Democracy komt eerder in het proces: het gaat erom dat je een kwestie altijd van alle kanten bekijkt voordat je een besluit neemt. Je vraagt zaken als: “Wat heb je nodig om mee te gaan met het besluit?” Of: “Is er iemand die er anders over denkt?” Je verspreidt het alternatief om informatie en ideeën in een groep te laten stromen. “Wie kan zich hierin herkennen, al is het maar een beetje?” Kortom, je voegt aan het meerderheidsstandpunt, de wijsheid van de minderheid toe.'

Waarom blijft het toch zo lastig om open staan voor een afwijkende mening?

'Dat is een vraag die een heel lang antwoord verdient. Maar in het kort: niets heeft betekenis van zichzelf, mensen geven samen betekenis aan de chaos om ons heen. We ordenen zaken in goed en fout en als heel veel mensen hetzelfde zeggen en vinden, dan wordt het “waar”. Dit noemen we cultuur. We vinden het lastig als de door ons creëerde orde wordt uitgedaagd en denken snel dat een andere mening de boel belemmert. Maar dat is niet zo: in dat nieuwe perspectief zit ook de vooruitgang, de innovatie. Dus vraag actief: “Wie heeft er nog een ander idee?” En vraag door. Het wil niet zeggen dat we dat andere idee altijd moeten opvolgen, maar je moet het op zijn minst met zijn allen overwegen en die overweging moet openbaar gebeuren. Een goede leider zorgt dat iedereen gehoord wordt.'

Het andere idee kan ook een heel slecht plan blijken …

'Dat weet je inderdaad niet. Is het gek of is het briljant? Dat moet je onderzoeken, maar zonder gekke meningen krijg je geen vooruitgang. Ik laat in lezingen vaak een plaatje zien van vogels die op een draad zitten. Eentje hangt op zijn kop, dat valt de zaal altijd op. Als ik hen vraag wat ze tegen dat vogeltje zouden zeggen, komt er vrijwel altijd: “Waarom hang jij ondersteboven?” Een betere vraag is: “Hé vogel, wat zie jij daar eigenlijk?”'

Hoe voorkom je stroperigheid in de besluitvorming?

'Die stroperigheid is er toch al, of die nu tijdens de vergadering ontstaat of daarna. Maar een goede bijeenkomst met Deep Democracy is niet stroperig als iedereen alles durft te zeggen wat hij of zij denkt. Dan is het juist spannend en levendig, mensen delen hun gevoel en gedachten, zo ontstaat juist flow en creatie. Een groep is geen bundeling individuen, maar een bundeling van relaties. En die relaties moet je onderhouden door te praten.'

Denkt de groep niet: waar gaat dit heen?

'Soms wel, dat maakt het juist spannend. Het hangt er ook van af hoe je een bijeenkomst start. Vragen of je plan A of plan B gaat doen is een andere insteek dan vragen: “Wat gaan we doen?”'

Niet iedereen heeft in een vergadering meteen een mening klaar.

'Nee, dat klopt, deze methode vraagt nogal wat van je. Inspraak en meebeslissen vraagt dat je je in de materie verdiept. Dat je luistert naar ieders input en die op waarde weet te schatten. Als er iemand is met veel ervaringsdeskundigheid of wetenschappelijke informatie, dan is het verstandig daar met elkaar goed naar te luisteren. En soms vind je twee dingen tegelijk: je ziet zowel wat in het budget inkrimpen als het budget juist uitbreiden. Deel je mening, je zorg, leg de feiten op tafel. Het is als een dans. De leider moet af en toe zijn leidersrol loslaten en de groep of een individu moet dan wel die rol oppakken. Achterover hangen is er niet meer bij.'

Je beschrijft in je boek ook “sabotage” in een groep. Hoe zie je dat?

'Sabotagegedrag ontstaat wanneer er niet meer openlijk over zaken wordt gesproken, waardoor informatie en energie niet meer stromen. Het begint vaak doordat een standpunt of een bepaalde manier van doen onder water wordt gedrukt. Subtiele signalen laten vaak zien dat er iets nog niet gezegd of gehoord is: grapjes, smoesjes, roddels, communicatie die stopt. Dat kan oplopen tot openlijk conflict. Zorg dus dat je goed luistert en bij grapjes meteen onderzoekt of ze echt als grapje zijn bedoeld of dat iemand een bezwaar heeft. Structureel te laat komen is ook zo'n een signaal: hier kan een hele wereld van redenen achter zitten die veel belangrijke informatie in zich dragen. En wanneer iemand “de waarheid” claimt, komt de vrije deling van invalshoeken vaak ook tot stilstand. Met sabotagegedrag tot gevolg.'

Het lijkt een methode voor groepen waar spanning heerst. Wat als het allemaal wel prima gaat?

'Dan zal de methode van Deep Democracy versnellen en verdiepen. Alert blijven op andere meningen wanneer er vertrouwen is in elkaar en er goed geluisterd wordt, brengt een groep in beweging. Bij elk besluit kan het ook in goed lopende groepen spannend zijn, want wie mag wat beslissen en wat gaan we doen? Deep Democracy helpt om de wijsheid van de minderheid te blijven horen en om daadkrachtige en duurzame besluiten te kunnen nemen.'