Werknemer probeert collega van trap te duwen: ontslag op staande voet terecht?

Bedreigen op de werkvloer: dit oordeelt de rechter

 Afbeelding boven artikel ter illustratie. Personen komen niet in het artikel terug. Bron: Getty. De werknemer werkte sinds 2021 als huiskamerassistent in een verpleeghuis. In oktober 2024 meldde hij zich ziek vanwege een voetblessure. Diezelfde dag vroeg hij om vier maanden onbetaald verlof om zich te richten op zijn muziek, met de opmerking dat hij ontslag zou nemen als dit niet werd toegestaan. Toen de werkgever aangaf dat dit niet mogelijk was, meldde de werknemer zich volledig ziek. Kort daarna volgden meerdere berichten van de werknemer richting zijn collega’s, waarin hij zich op dreigende toon uitliet en beschuldigingen van wanbeleid uitte. De werkgever nodigde hem daarop meerdere keren uit voor een gesprek, maar hij verscheen niet. Dit gedrag escaleerde verder, en in december 2024 verscheen hij ongewenst op de werkvloer, stelde hij zich dreigend op en probeerde zelfs een collega van de trap te duwen. Daarop besloot de werkgever hem op staande voet te ontslaan. De werknemer vocht dit aan, onder andere door te stellen dat zijn gedrag werd veroorzaakt door een psychische stoornis. Psychische problemen? Zo vertel je dat het best op je werk Wat waren alle redenen voor ontslag? De zorginstelling beschuldigde de werknemer van herhaald ernstig wangedrag: Intimiderende berichten: bedreigingen en beledigingen richting meerdere collega’s en leidinggevenden, waaronder ‘Karma is een bitch, vies wijf’ en ‘Jullie gaan eraan’. Ongepaste socialmedia-uitingen: zeer negatief posten over de zorginstelling en het plaatsen van openbare beschuldigingen, zoals: ‘Meest verrotte organisatie die er bestaat, als u echt van uw naasten, geliefde of familielid houdt nooit hiernaartoe sturen’. Lichamelijke intimidatie: hij verscheen dreigend op de werkvloer, sloeg op een glasplaat en probeerde een teamleider van de trap te duwen. Tekst gaat verder onder de vacatures. Hoe oordeelde de rechter? De kantonrechter vond het ontslag op staande voet gerechtvaardigd. Het voortdurende bedreigende gedrag en de fysieke intimidatie waren voldoende ernstig om de arbeidsovereenkomst direct te beëindigen. Ook tijdens ziekte mag een werkgever handelen in het belang van de veiligheid op de werkvloer. Lees ook: Met een burn-out naar een festival: dit oordeelt de rechter Toch oordeelde de rechter dat de werknemer geen persoonlijk verwijt kon worden gemaakt omdat hij leed aan een manische psychose. Uit medische rapporten blijkt dat de werknemer tijdens de periode van zijn gedrag niet volledig symptoomvrij was en onder behandeling stond. Door de stoornis had hij geen controle over zijn gedrag. Wat moet de werkgever betalen? Omdat het gedrag van de werknemer voortkwam uit zijn psychische stoornis, oordeelde de rechter dat er geen sprake was van opzet of schuld. Daarom moet de zorginstelling hem een transitievergoeding van 3.220 euro bruto betalen. Daarnaast moet de zorginstelling de schadevergoeding die zij eerder van het loon van de werknemer heeft ingehouden, terugbetalen. De exacte hoogte van dit bedrag is nog niet vastgesteld. 

Van zorgverlener naar patiënt: Sofie kreeg PTSS op haar werk

Pesten werkvloer ziekenhuis

 Het lijkt het scenario van een slechte film, maar het is echt. Sofie, die inviel tijdens de Covid-pandemie en officieel niet gekwalificeerd is om medicijnen te geven, loopt als dank PTSS op. In eerste instantie lijkt het met een sisser af te lopen en zegt haar leidinggevende dat ze alleen maar hoeft op te schrijven wat er gebeurd is. Toch moet ze voor een commissie verschijnen. Daar schuiven alle betrokkenen de schuld op haar, en niemand komt voor haar op. Sofie meldt zich ziek, ze is te depressief om te werken. Hulp Haar leidinggevende zegt wel dat ze snapt dat het niet Sofie haar schuld is, maar doet daar verder niets mee. ‘Ik vroeg om hulp en hij zei dat hij een afspraak voor me zou maken bij de luisterlijn. Twee maanden later informeerde ik daar nog eens naar, maar hij was het vergeten. Ik moest naar de bedrijfsarts, die alleen maar gericht was op mij weer aan het werk te krijgen. Na een sterfgeval in de familie, nam ik een poosje vrij. Het was heel heftig. Toen ik terugkwam in het ziekenhuis en aangaf dat ik nog niet volledig kon werken, gaf mijn leidinggevende als reactie &quot;Maar je bent toch een maand vrij geweest? Dan ben je nu toch goed uitgerust?&quot; Ik moest heel veel regelen, niet alleen rond de uitvaart, maar ook de erfenis en een huis dat verkocht moet worden. Ook de bedrijfsarts vond dat ik wel gewoon weer aan het werk kon.&#039; Tekst gaat verder onder de vacatures. Koffiedrinken Maar dat ging niet, en dat viel niet goed. Sofie werd opeens gebeld door een onbekende: &#039;Uw werkgever schakelde mij in als verzuimcoach en ik wil afspraken met u maken om het contact met de afdeling goed te houden. Zullen we wat momenten inplannen? Er zaten een paar mogelijke momenten bij die mij niet goed uitkwamen, maar daar werd niet naar geluisterd. Ik moest gewoon komen, anders zou het niet goed staan in mijn dossier. Toen bleek ook dat alle gesprekken die ik met de bedrijfsarts en met de vertrouwenspersoon via de luisterlijn had gehad, integraal in mijn dossier zaten. Mijn vertrouwen in mijn werkgever zakte steeds dieper. Om de dag kreeg ik een telefoontje van de bedrijfsarts of de verzuimcoach &quot;Kan je niet vanuit huis werken? Kan je toch niet wat dagen komen?&quot; In plaats van een paar uur per dag, zoals dat normaal bij re-integratie gaat, werd ik drie dagen ingepland. Wel weer terug bij fysiotherapie, maar op momenten dat er minimaal drie mensen nodig waren. Ik stond daar echter in mijn eentje.’ Lees ook: Pesten op het werk, wat kun je er als leidinggevende tegen doen? Huisarts ‘Ik wist het allemaal niet meer, daarom maakte ik een afspraak bij mijn huisarts. Die schrok zich rot en zei dat ik PTSS had. Dat gaf ik door aan de bedrijfsarts tijdens een telefonisch gesprek, en die schrok daar flink van. Zij trok zich wat terug, maar de verzuimcoach begon des te harder te trekken. Vlak voordat ik op vakantie zou gaan, hadden we een gesprek over mijn toekomst met betrokkenen uit het ziekenhuis gepland. Ik moest en zou daar aanwezig zijn. Maar een dag van tevoren ontving ik een bericht van een arts die daarbij ook aanwezig zou zijn, waarin werd aangegeven dat hij niet kon komen en dat het gesprek moest worden verplaatst. De volgende dag belde de verzuimcoach waar ik bleef, dat ze zat te wachten. Ik vertelde van dat appje en toen zij dat ook zag, maakte ze snel een eind aan het gesprek. Het was niet de eerste keer dat een gesprek verzet of afgezegd werd.&#039; Wat kun je doen tegen grensoverschrijdend gedrag op het werk? Lees dit artikel. &#039;Gelukkig luisterde mijn huisarts wel naar mij. Via de praktijkondersteuner kwam ik bij een goede psycholoog terecht. Via via hoorde ik over Report-App, een onafhankelijke vertrouwenspersoon die je kunt bellen. Ik kreeg Karin als contactpersoon en zij nam de communicatie met het ziekenhuis, de werkgever, over. Er is zoveel personeelstekort in de zorg, en dan gaan ze zo met hun personeel om? Dat snap ik echt niet. Ik ben niet de eerste die vanuit deze werkgever is vertrokken omdat het werk helemaal verpest is. Die antibiotica had ik nooit aan die patiënt willen geven, omdat ik er al een slecht gevoel bij had, maar het werd doorgedrukt en moet je nu zien.’ *In verband met privacy is de naam en zijn sommige omstandigheden fictief 

Onbewuste discriminatie op werkvloer? Zo ga je ermee om

Discussie op de werkvloer over discriminatie

 Afbeelding boven het artikel ter illustratie. Personen komen niet in het artikel terug. Bron: Getty Images. Discriminatie gaat zeker over huidskleur en de achtergrond van mensen. ‘Vorige week nog hoorde ik van een ondernemer die nieuw personeel zocht, maar die geen mensen met een hoofddoek wilde. Dan sluit je meteen een hele groep mensen buiten, want die hoofddoek zegt helemaal niets over hun kennis en vaardigheden. Als iedereen welkom is op de arbeidsmarkt, dan zou er minder geklaag zijn over de krapte op de arbeidsmarkt.’ Vooroordelen andere mensen Het is heel mooi dat organisaties bewust voor diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid kiezen, maar dit betekent niet dat discriminatie verdwijnt van de werkvloer. ‘Veel mensen discrimineren onbewust en vanwege onkunde. Ik werkte voorheen bij een gemeente met mensen uit de bijstand, daar zijn zoveel vooroordelen over. Ook bij mijn collega’s. ‘Ze willen niet werken, ze zijn lui’. Maar is dat ook zo? Daarom de eerste tip: Ga het gesprek aan Iedereen heeft een verhaal, zegt Belfor. ‘Niemand wil als hij later groot is in de bijstand zitten. Echt niemand. Als je gaat luisteren naar zijn of haar verhaal, hoor je vaak ongelofelijke verhalen over kracht, weerbaarheid en skills. Je weet niet wat de strijd van diegene geweest is, want dat ligt er toch vaak achter. Helaas komt het voor dat mensen op basis van vooroordelen beschuldigd worden van frauderen. Zij moeten het tegendeel bewijzen in plaats van andersom. Voordat je zo’n claim op iemand kunt leggen, is het wel nodig om eerst verder te onderzoeken of dat wel klopt. Als jij gediscrimineerd wordt, ga dan ook het gesprek aan. Leg uit wat het met je doet. Mensen zijn niet altijd bewust aan het discrimineren, daar kun jij ze mee confronteren.’ Lees ook: Pak onveiligheid op werk aan: houd interviews en exitgesprekken Vertrouwenspersoon Durf je dat niet of lukt het niet? Of blijft het ondanks alles doorgaan? Zoek dan een vertrouwenspersoon. ‘Dat hoeft niet altijd iemand binnen de organisatie te zijn. Ieder bedrijf is verplicht om zoiets te regelen. Daarnaast helpt het als je mensen om je heen hebt bij wie je altijd terecht kunt, misschien die ene fijne collega met wie je altijd kan sparren. Mensen zoeken veel dezelfde soort mensen op. Mocht je geen hulplijn binnen je organisatie hebben, kijk dan daarbuiten. Er zijn genoeg onafhankelijke vertrouwenspersonen bij wie je terecht kunt. De vertrouwenspersonen binnen organisaties horen altijd onafhankelijk te zijn. Heb je daar geen goed gevoel bij, zoek het dan alsnog extern in overleg met je werkgever. Dat kan altijd.’ Tekst gaat verder onder de vacatures. Interventies Discriminatie of pesterij begint vaak als grapje, maar het zijn geen leuke grapjes. ‘Leg daarom uit wat deze grapjes met jou doen. Daar kan je een reactie op krijgen dat hij of zij het ‘zo niet had bedoeld’, maar laat het niet zo makkelijk wegzetten. Te vaak worden vervelende opmerkingen gebagatelliseerd, maar jij zit met het probleem. Ga daarom het gesprek aan. Waarom zegt iemand dat? Waarom wil die ondernemer uit het eerdere voorbeeld geen personeel met een hoofddoek? Wat zit daarachter? Als je daarover het gesprek aangaat, kun je een andere kant laten zien. En je laat zien wat voor effect die woorden of dat gedrag op jou hebben, wat het met jou doet. Desnoods vraag je aan degene die discrimineert of hij of zij weleens gepest is. Dat gevoel is enigszins vergelijkbaar met wat diegene nu met jou doet. Je wordt buitengesloten op een akelige manier en dat is onterecht.’ Lees ook: Wat doe je als je discriminatie vermoedt? Afspraken maken In sommige bedrijven is er een cultuur die niet eenvoudig te veranderen is. ‘Toch moet dat wel gebeuren’, geeft Belfor aan. ‘Mensen die willens en wetens discrimineren, moeten daar de consequenties van ondervinden. Bij hen helpt het niet om het gesprek aan te gaan. Wat mij betreft is structurele discriminatie reden voor ontslag, want het ondermijnt een werkomgeving. Maar meestal gaat het onbewust en is het belangrijk om ze bewust te maken van hun acties. Het helpt in ieder geval niet om het slachtoffer weg te halen, wat nu nog weleens gebeurt. Of dat wordt gevraagd ‘Heb je dat echt goed gehoord? Weet je dat wel zeker? Het was vast niet zo erg bedoeld’. Daar heeft alleen de dader wat aan, die wegkomt met zijn gedrag. Een spiegel voor houden en regelmatig het gesprek voeren maakt een verschil.’ 

Pesten op het werk, wat kun je er als leidinggevende tegen doen?

 Pesten op de werkvloer begint vaak met kleine dingen zoals grapjes, gesmoes of sarcastische opmerkingen bij de koffieautomaat. Wencke Ester-Lorber noemt dit de ‘onderstroom’. Het zijn de eerste signalen waar (hr-)managers volgens haar op moet letten en waarop ze zo snel mogelijk moeten acteren. Ester-Lorber is commercieel directeur bij Great Place To Work , een organisatie die bedrijven in 60 landen helpt met goed werkgeverschap. ‘Vaak komt pestgedrag ergens vandaan en is het gerelateerd aan een bepaalde cultuur die er al heerst. Het uit zich op een gegeven moment in de groep. Je ziet dan bijvoorbeeld een lage betrokkenheid, teams die minder scoren dan de rest, weinig innovatie, en ook weleens een negatieve competitie van teams onderling.’ Subtiele signalen Volgens recent CNV-onderzoek heeft ruim een kwart van alle werkenden soms te maken met treiteren, roddelen, uitlachen of ander vervelend gedrag. Maar liefst 16 procent van de ondervraagden wordt zelfs weleens getreiterd door een leidinggevende, terwijl dat juist de persoon is die moet ingrijpen, vindt Judith Migchels, directeur van Bureau Different Coaching . ‘Leidinggevenden moeten alert te zijn op veranderingen in het gedrag van medewerkers, zoals teruggetrokkenheid, verminderde prestaties en frequent verzuim. Ze moeten ook letten op subtiele signalen, zoals isolatie van een werknemer door collega’s en veranderingen in communicatiepatronen. People-management is key.’ John de Mol Hoe groter de organisatie, hoe langer het duurt voordat de signalen van pesten bij een directeur of CEO terechtkomen, erkent Ester-Lorber: ‘Je kunt zeggen: mijn deur staat altijd open, maar mensen lopen vaak niet naar binnen. John de Mol had het over loketten waar medewerkers grensoverschrijdend gedrag kunnen melden. Maar telkens komen er toch weer situaties aan het licht waaruit blijkt dat die loketten niet de oplossing zijn.’ Een medewerkersonderzoek kan volgens haar helpen om de vinger aan de pols te houden, maar ze wijst ook op de rol van het middelmanagement. ‘Wanneer je dit als leidinggevende hoort, dan moet je er ook iets mee richting de organisatie.’ Stapt een werknemer wél zelf naar een leidinggevende met een klacht over pesten, dan adviseert Migchels om deze persoon vooral serieus te nemen en vertrouwelijk te behandelen. ‘Plan een gesprek waarin de werknemer ervaringen vrij kan delen, zonder oordeel of interruptie van jouw kant. Documenteer de gesprekken zorgvuldig en benader ook andere collega’s discreet en respectvol om een volledig beeld te krijgen. Je kunt eventueel een onafhankelijke partij bij het onderzoeksproces betrekken, zoals een managementcoach, organisatieadviseur of vertrouwenspersoon.’ Ondergrens Wat het ingewikkeld maakt: als er een pestklacht komt, kun je er niet zonder meer van uitgaan dat de klager gelijk heeft. Misschien was het gedrag niet zo bedoeld als het overkomt. Mogelijk was het een misverstand. Ester-Lorber spreekt van een thin line. ‘Allereerst zou ik de betrokkenen vragen: heeft er al een gesprek tussen jullie plaatsgevonden? Maar erken vooral dat diegene ergens mee zit. Luister zonder oordeel. Besef ook welke afspraken je als organisatie hebt gemaakt ten aanzien van gedrag. Wanneer is iets grensoverschrijdend? Wanneer is iets pesten? Wat is de ondergrens die we met elkaar hebben afgesproken? Als mensen die kennen, dan kun je ze ook aanspreken op gedrag en niet op de persoon. Want dat laatste maakt het vaak ingewikkeld, dat mensen persoonlijk op hun gedrag worden aangesproken en niet zien dat ze iets fout doen.’ Veel leidinggevenden hebben volle agenda’s. Toch moeten zij tijd en aandacht hebben voor pestgedrag, onderstreept Migchels, want de gevolgen kunnen groot zijn. ‘Het negeren van dit type problemen kan leiden tot een toxische werkomgeving, hoger verzuim, burn-outs , talenten die ontslag nemen en lagere productiviteit. Dit kan uiteindelijk veel meer tijd en geld kosten dan het aanpakken van de problemen zodra ze zich voordoen. Wees dus proactief en hanteer een opendeur-policy, zodat medewerkers zich altijd veilig voelen om problemen echt aan te kaarten.’ Knetterharde businesscase Een druk schema mag nooit een excuus zijn voor een leidinggevende, vindt Ester-Lorber. ‘Het is eigenlijk je belangrijkste taak: ervoor zorgen dat mensen zich veilig voelen en daardoor maximaal kunnen presteren. Als je zegt dat je hier geen tijd voor hebt, tja, dan moet je eigenlijk ook geen manager worden.’ Ter verdediging van leidinggevenden zegt ze wel dat deze rol nog in ontwikkeling is. Managers werden van oudsher manager omdat ze heel goed hun vak beoefenden. ‘En dan ben je ineens manager; dat is gewoon een heel ander vak. Ze moeten echt handvatten krijgen van hun werkgever om dit soort taken op zich te nemen. Alleen zo kunnen zij ervoor te zorgen dat hun teams floreren.’ En van dat laatste profiteert uiteindelijk ook het bedrijfsresultaat. Als het niet om humanitaire redenen is, dan zal één argument zelfs de hardvochtigste CEO overtuigen: geld. Volgens Ester-Lorber kan pestgedrag een bedrijf keiharde euro’s kosten. ‘Goed voor je medewerkers zorgen is ook gewoon een knetterharde businesscase. Als mensen zich veilig en vertrouwd voelen, gaan ze floreren.’ 

'Heel betoog niet nodig': dit kunnen omstanders doen bij wangedrag

 Met de titel Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan lijkt het rapport van de Commissie-Van Rijn niet alleen omroepbazen en andere eindverantwoordelijken aan te spreken, maar ook de collega’s op de redactievloer. Want omstanders, die getuige waren van het wangedrag bij de NPO, grepen doorgaans niet in. Wat maakt dat mensen niets doen als ze zien hoe medewerkers worden uitgescholden, geïntimideerd of zelfs fysiek worden aangevallen? En hoe kunnen omstanders wél iets zeggen of doen? Volgens Hanneke Felten , onderzoeker bij het kennisinstituut voor sociale vraagstukken Movisie, is het gedrag van omstanders van grote invloed – ook als zij zich afzijdig houden: ‘Wie iets van grensoverschrijdend gedrag zegt, stelt een norm. Maar wie niets zegt, doet dat net zo goed: daarmee zeg je dat het gedrag kennelijk normaal is.’ Onbenut potentieel Omstanders vormen een onbenut potentieel in de aanpak van het probleem, zegt sociaal psycholoog Kees van den Bos (Universiteit Utrecht): ‘Uit recente rapporten spreekt de hoop dat organisaties een beroep kunnen doen op de kracht van medewerkers. Als een presentator bij de publieke omroep een collega uitkaffert en de hele redactie eromheen staat, is er genoeg sociaal kapitaal en denkkracht aanwezig om te zeggen: wacht even, dit gaat niet goed. We grijpen in.’ Toch worden omstanders in zulke gevallen vaak lamgelegd door wat het bystandereffect wordt genoemd: door de aanwezigheid van anderen zijn mensen minder geneigd om in actie te komen. Dat niemand iets doet, komt onder meer door een spreiding van verantwoordelijkheid, legt Van den Bos uit: ‘Op het moment dat het grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt, ben je licht verbijsterd en kijk je naar wat anderen doen. Je collega’s ervaren precies hetzelfde. Daarnaast zijn mensen in dit soort situaties vaak erg geremd. Ook willen ze zich vaak conformeren: bij de groep horen en niet voor gek staan.’ Grensoverschrijdend gedrag, zoals een discriminerende opmerking, wordt ook niet door iedereen als zodanig gezien, zegt Felten van Movisie. En zelfs als collega’s het gedrag herkennen als grensoverschrijdend, kunnen ze verschillende redenen hebben om niet in te grijpen. ‘Omstanders willen hun goede relatie met de pleger behouden, of zijn bang dat ingrijpen hun carrière schaadt. Als je door in te grijpen zelf negatief bejegend wordt of je baan verliest, dan wordt het lastig.’ Drempel ligt laag De drempel voor omstanders om iets te zeggen of te doen ligt echter niet heel hoog, zegt Felten. ‘Je hoeft geen heel betoog in je hoofd te hebben over wat je gaat zeggen. Een vraag als: ‘Sorry, maar wat zeg jij nou?’ is voldoende om een pleger met zijn eigen woorden te confronteren. Stel niet te hogen eisen, maar zeg vooral íéts.’ Het is ook belangrijk, zegt Felten, om in te grijpen op een manier die aansluit bij de context. ‘Op de werkvloer kun je iemand aanspreken op de professionele setting: ‘Dit is niet de manier waarop wij op het werk met elkaar omgaan.’’ Een omstander doet er daarnaast goed aan de pleger aan te spreken op zijn eigen waarden, vindt Felten: ‘Zeg bijvoorbeeld: ‘Ik ken jou als iemand die gelijkheid belangrijk vindt. Deze opmerking vind ik daar niet bij passen.’ Op die manier maak je duidelijk dat de pleger dit gedrag ook niet zou moeten willen. Het kan zelfs genoeg zijn een korte stilte laten vallen en iemand aan te kijken, zegt Saskia Daru , senior projectleider sociale veiligheid bij Movisie: ‘Met kleine stapjes is het voor omstanders echt goed te doen.’ Ergens op terugkomen Niet iedereen heeft de tegenwoordigheid van geest om op het moment zelf in te grijpen. Volgens sociaal psycholoog Van den Bos kunnen omstanders over de initiële remming komen door zich voor te bereiden op het onverwachte. Dat maakt de kans groter dat zij het wangedrag op het moment zelf signaleren. Tegelijkertijd is het niet gek om de pleger er later nog op aan te spreken, zegt Daru. ‘Als iemand een discriminerende opmerking heeft gemaakt en je later bij de koffieautomaat op de pleger afstapt, heb je het voordeel dat je even hebt kunnen nadenken over wat je gaat zeggen.’ Achteraf een klacht indienen of melding maken bij leidinggevenden behoort ook tot de mogelijkheden, zegt Daru. Een onveilige werksfeer gaat immers verder dan een enkele grap of opmerking. ’Seksisme, racisme en ander grensoverschrijdend gedrag hebben als doel iemand op zijn of haar plaats te houden. Het gaat over macht en over de verhoudingen in de organisatie en in onze maatschappij.’ Ze adviseert wel eerst te overleggen met het slachtoffer voordat je het hogerop zoekt. Hoewel omstanders een positieve rol kunnen vervullen, ligt de verantwoordelijkheid uiteindelijk bij leidinggevenden en bestuurders, benadrukken de deskundigen. Daru: ‘Je moet medewerkers een structuur bieden waarin het mogelijk is om iets te zeggen van grensoverschrijdend gedrag en elkaar daar regelmatig aan te herinneren. Dat voorkomt ook die spreiding van verantwoordelijkheid. Ingrijpen is een taak van ons allemaal.’ 

Hoe reageer je als je anonieme klachten krijgt?

 ‘Heb je even?’ Als de directeur hem dat vraagt, denkt campagnemanager Rick* meteen: slecht nieuws. Er zijn klachten over hem ingediend. Door wie dan? Dat kan de baas van zijn uitgeverij niet zeggen. Hij wil alleen kwijt dat collega’s zich niet veilig bij hem voelen omdat hij weleens negatief uit de hoek kan komen. De campagnemanager is nog nooit aangesproken op zijn gedrag. Hij heeft ook geen idee van wie die klachten komen. ’Nu voel ik me ook niet meer veilig op mijn werk’, vertelt hij mij na een paar slechte nachten. Natuurlijk is het heel goed dat de publicaties over (seksuele) intimidatie op de werkvloer leiden tot bewustwording en actie. Mede dankzij de BOOS-uitzending over The Voice en het Volkskrant-artikel over DWDD durven meer mensen wantoestanden op het werk aan te kaarten. Maar als dat anoniem gebeurt – om welke goede reden dan ook – doet dat veel met degene die wordt beschuldigd. Rick heeft het gevoel dat hij geen collega meer kan vertrouwen. Professioneel reageren We spreken af dat hij professioneel gaat reageren op de feedback van de directeur. In een mail laat Rick weten dat hij zich de kritiek aantrekt en zijn werkgedrag onder de loep wil nemen. Die motivatie is oprecht: hij weet dat hij weleens bot kan overkomen. De directeur biedt aan op kosten van het bedrijf met een coach aan de slag te gaan. ‘Dat Rick naar zichzelf wil kijken, is heel mooi’, zegt Inge te Brake, voorzitter van de Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen (LVV). ‘Als loyale medewerker is hij bereid te reflecteren, misschien ook wel uit angst dat hij er anders uit vliegt. Ik kan me voorstellen dat hij is geschrokken, want hij moest meteen bij de hoogste baas komen. Het was beter geweest als zijn directe leidinggevende wederhoor had toegepast en met hem had besproken hoe ze dit samen konden oplossen. Heeft de directeur verteld hoe vaak collega’s last hebben van Ricks directheid? Ik ben ook wel eens bot, maar niet structureel.’ Paniekerige reacties De vertrouwenspersoon ziet vaker dat organisaties paniekerig reageren als er meldingen binnenkomen. Medewerkers worden op non-actief gezet of geschorst, voordat ze goed en wel bekomen zijn van de anonieme meldingen. Of er worden meteen onderzoeken ingesteld. Bij Rick gaat het niet zo ver, maar zijn zelfvertrouwen is geknakt en hij overweegt van baan te veranderen. Inge te Brake raadt hem aan het gesprek met de directeur nog eens te evalueren als het stof is neergedaald. Rick zou hem dan kunnen vragen of het echt nodig was dat juist híj́ de campagnemanager op het matje riep. Waarschijnlijk realiseert de directeur zich niet hoeveel impact dat heeft. Ik denk ook dat deze zaak makkelijk had kunnen uitmonden in een knetterend arbeidsconflict of een ziekmelding. Het is een geluk dat Rick wil reflecteren op zijn gedrag, wat hem op zijn werk ook weer credits oplevert. Maar eigenlijk had zijn leiding vooraf moeten bedenken: hoe zorgen we dat we de klachten serieus nemen, maar deze zaak niet escaleert? *Rick is om privacyredenen een gefingeerde naam. Jolan Douwes schrijft de rubriek Loopbaankwesties afwisselend met Map Oberndorff, ook journalist en loopbaancoach. 

Wat kun je doen tegen grensoverschrijdend gedrag op het werk?

 ‘Het is een situatie die voor veel mensen herkenbaar is. Zeker een leidinggevende kan in zijn of haar eentje de sfeer op de werkvloer negatief beïnvloeden’, zegt Helen Pluut, universitair hoofddocent bedrijfswetenschappen aan de Universiteit Leiden. Zij houdt zich onder meer bezig met groepsdynamiek en welzijn van medewerkers. Heerst er bij jou op het werk zo’n negatieve sfeer? Dan is het ten eerste belangrijk dat je beseft dat het de verantwoordelijkheid is van de organisatie om daar iets aan te doen, zegt Alie Kuiper. Zij ondersteunt organisaties bij het voorkomen en aanpakken van ongewenst gedrag. ‘Organisaties zijn verplicht om een veilig werkklimaat te creëren. Zoek als medewerker dus niet de schuld bij jezelf.’ Drie opties Grijpt de organisatie niet uit zichzelf in? Dan zijn er volgens Kuiper en Pluut drie opties: de persoon zelf op zijn gedrag aanspreken, naar een leidinggevende stappen, of hulptroepen inschakelen. Niets doen uit angst dat je eruit gegooid wordt, is heel begrijpelijk, zegt Pluut. ‘Maar het is geen oplossing. Het geeft de persoon die zich misdraagt vrij spel. Het is precies de reden dat dit soort situaties jaren kunnen voortduren.’ Als de leidinggevende het probleem is ‘Het eerste waar je aan denkt, is hulp vragen aan je leidinggevende’, zegt Pluut. ‘Als dat een goede leidinggevende is, grijpt-ie in.’ Maar niet zelden is juist de leidinggevende het probleem. Pluut: ‘In dat geval adviseer ik om mensen te zoeken die het met je eens zijn en zich ook durven uitspreken.’ Lukt het om medestanders te vinden? Idealiter ga je dan het gesprek aan met degene die je grenzen overschrijdt. ‘Die persoon hoort feedback op zijn of haar gedrag te krijgen. Zo kan iemand het gedrag veranderen én later nooit zeggen dat-ie niet wist dat anderen het vervelend vonden’, zegt Pluut. Kuiper adviseert vooral om steun te zoeken bij mensen hoger in de organisatie. ‘Uit onderzoeken blijkt dat het in drie op de vier gevallen negatieve gevolgen voor jezelf heeft als je je uitspreekt tegen het gedrag van iemand die hoger in de hiërarchie staat. Zorg dus dat je je gesteund voelt door mensen hoger in de organisatie, zodat jouw dappere actie niet als een boemerang bij je terugkomt.’ Hulptroepen zoeken Durf je het niet aan om het gedrag aan te kaarten? Of heb je het geprobeerd en haalt het niets uit? Kuiper: ’Stap dan naar een vertrouwenspersoon, de OR, een bedrijfsarts of een klachtencommissie.’ Pluut vult aan: ‘Dat kan mogelijk ook anoniem.’ Verandert er niets? Zorg dan in elk geval dat mensen die het slachtoffer worden van dergelijke misdragingen er niet alleen voor staan, zeggen beide deskundigen. Kuiper: ‘Loop na een scheldpartij naar het slachtoffer toe. Zeg: ik heb het gezien, het lijkt me heel naar voor je. Dat gevoel dat de ander dan heeft dat hij of zij er niet alleen voor staat, kan voor diegene een heel groot verschil maken.’ Sociale steun is heel belangrijk, zegt ook Pluut. Bijvoorbeeld van collega’s vrienden of een partner bij wie je je verhaal kwijt kunt. Het gevoel gesteund te worden, kan zelfs een burn-out of posttraumatische stressstoornis voorkomen. ‘Het is belangrijk om te horen dat dergelijk gedrag niet normaal is en dat het logisch is dat je daar last van hebt. Erover praten voorkomt ook dat je zelf meegaat in het negatieve gedrag.’ De tekst gaat verder onder de banner ‘Topsportmentaliteit’ giftige term Bij De Wereld Draait Door werd de harde cultuur een ‘topsportmentaliteit’ genoemd. Dat is volgens universitair docent Helen Pluut ‘giftig’. ‘Wat daarmee wordt gezegd: je moet supercompetitief zijn en het doel heiligt alle middelen. Hoe vaker zo’n term valt, hoe meer mensen het gaan geloven. En in de topsport wordt ook geschreeuwd, dus dan is het logisch dat dat hier ook gebeurt.’ Ze vervolgt: ‘Onder bepaalde druk zetten mensen hun eigen principes opzij en gaan ze gedrag overnemen waarvan ze denken dat het erbij hoort. Of waarvan ze denken dat het nodig is om aan de top te komen, omdat ze denken dat je je aan de top zo moet gedragen.’ Wees je bewust van de werkcultuur die heerst en de invloed die dat op je heeft, adviseert Pluut. Gaan mensen echt beter werken als er iemand tegen ze schreeuwt? Of heb je meer aan samenwerken en fouten mogen maken en daarvan leren? Pluut: ‘Het is niet makkelijk, we blijven groepsdieren, maar door daarbij stil te staan kun je trouw blijven aan jezelf.’ 

Hoe weet je of verbaal gedrag grensoverschrijdend is?

 Matthijs van Nieuwkerk had last van extreme woede-uitbarstingen en vernederde zijn collega’s publiekelijk, zo schreef de Volkskrant vorige week vrijdag. Daardoor was er sprake van een angstcultuur en vielen tientallen medewerkers uit met een burn-out. Dat riep de vraag op: wanneer is verbaal gedrag grensoverschrijdend? ‘Om te bepalen of verbaal gedrag grensoverschrijdend is, moet je wat er gebeurt afzetten tegen de geldende normen’, zegt Bart Bruin. Hij is directeur van Integis, dat onder meer onderzoek doet naar beschuldigingen van grensoverschrijdend gedrag. ‘Dat klinkt heel eenvoudig: je hebt wettelijke kaders, zoals de Arbowetgeving en jurisprudentie over bijvoorbeeld intimidatie, en daarnaast heb je interne regels, gedrags- en integriteitscodes van het bedrijf waar je werkt. Ondanks al die afspraken en regels is er toch een groot grijs gebied.’ Zelfde woorden kunnen anders overkomen Grensoverschrijdend gedrag gaat niet om hoe bepaald gedrag wordt bedoeld, maar om hoe een ander dit gedrag interpreteert. ‘Ik ben een grote man, 1.93 meter, een paar kilo te zwaar en heb een zware stem’, zegt Bruin. ‘Ik kan hetzelfde tegen je zeggen als mijn vrouwelijke collega, met dezelfde bedoeling. En toch kunnen mijn woorden ervaren worden als grensoverschrijdend, en die van mijn vrouwelijke collega niet.’ ‘Wat ik vaak hoor, is dat het om herhaaldelijke gedragingen gaat en dat slachtoffers al meerdere keren hebben aangegeven dat het moet stoppen, zegt Kim Loyens, universitair docent aan de Universiteit Utrecht. Loyens doet onder meer onderzoek naar integriteitsbeleid en spreekt vanuit die rol veel met mensen over grensoverschrijdend gedrag. Ze vervolgt: ‘De dader weet dus dat het gedrag niet oké is en gaat toch door.&#039; Bruin vult aan: ‘In onze onderzoeken kijken we hoe vaak bepaald gedrag voorkomt en hoeveel mensen het als grensoverschrijdend ervaren. Als we kijken naar het verhaal over DWDD: hier zeggen ruim vijftig van de meer dan zeventig geïnterviewden dat er sprake was van grensoverschrijdend gedrag. Tientallen mensen kregen een burn-out. Dan kun je niet spreken over incidenten.’ Excuses aanbieden Iedereen schiet weleens uit zijn slof, dat is niet meteen grensoverschrijdend gedrag. Het is ook afhankelijk van de context. Als een trainer op het voetbalveld zijn stem verheft, is dat heel normaal. ‘Maar als ik dat doe op kantoor, dan denken ze: die gozer is gek’, zegt Bruin. Of iemand wel of geen excuses maakt, kan ook meespelen. Bruin: ’Stel dat mijn vrouw die ochtend heeft verteld dat ze een ander heeft en bij me weggaat, en ik daarna boos word op het werk, dan zouden mensen dat ook wel begrijpen en niet meteen bang voor me zijn. Ook omdat ik de dag erna mijn excuses zou aanbieden. Dat maakt de handeling niet minder, maar collega’s zien wel in dat ik besef dat ik fout zat en dat ik er geen gewoonte van maak.’ ‘Of gedrag grensoverschrijdend is, heeft daarnaast te maken met machtsverhoudingen’, zegt Loyens. ‘Als er machtsongelijkheid is, en degene met meer macht doet iets wat degene met minder macht niet prettig vindt, is er sneller sprake van grensoverschrijdend gedrag.’ En ook dat maakt het lastig, want iemand met meer macht zal ook vanuit zijn of haar functie bijvoorbeeld wel eens boos worden of kritiek leveren. ‘En dat moet natuurlijk ook kunnen’, zegt Loyens. ‘Maar wel vanuit respect, en het moet over het werk gaan, niet over de persoon.’ Tekst gaat verder onder de banner Kaders nog in ontwikkeling Omdat de term grensoverschrijdend gedrag subjectief is (wat jij als grensoverschrijdend ervaart, kan een ander in dezelfde positie heel anders ervaren), spreekt Integis liever over normoverschrijdend gedrag. ‘Grenzen zijn afhankelijk van mensen, bij normen baseer je je op regels. Dat maakt het wel of niet overschrijden van een norm makkelijker te toetsen.’ Waar beide deskundigen het over eens zijn: de kaders van wat grens- of normoverschrijdend gedrag is, zijn nog vaag. ‘Het is nog erg in ontwikkeling’, zegt Bruin. ‘Vijf jaar geleden speelde dit nog niet. Nu is er – en dat is heel goed – een enorme maatschappelijke discussie op gang gekomen. Daardoor wordt duidelijker wat wel en niet geaccepteerd is.’ Dat zegt ook Loyens, die daarom pleit voor meer openheid over dit onderwerp. ‘Ook binnen organisaties moet besproken worden wat gewenst gedrag is en wat niet. En niet één keer, maar regelmatig. Directies of leidinggevenden moeten dat faciliteren. Ook moet er een sfeer zijn waarin mensen durven zeggen dat ze het gedrag van een ander niet op prijs stellen. Alleen op die manier wordt voor iedereen duidelijk wat de normen en grenzen zijn binnen een bedrijf en kun je een werkomgeving creëren die voor iedereen veilig voelt.’ 

Snel je bruto of netto salaris berekenen? Gebruik onze handige tool en weet wat je kunt verwachten! 

Bruto netto calculator

Vraag jij je af of je wel genoeg verdient? Check je salaris in de salariswijzer. Vul een aantal vragen in en krijg direct resultaat.

Salariswijzer

Double Cards NVB B2C

Ontvang wekelijks carrière-inspiratie en nieuws over arbeidsmarktontwikkelingen.

Newsletter Signup IOL B2C

Je ontvangt van ons om de week: handige tips over solliciteren en interessant nieuws over werk.