Boek - Waarom durf ik niet te zeggen wat ik écht vind?

Wie kent ‘em niet? De chef die bij elke meeting roept: ‘De deur staat bij mij altijd open voor als je ideeën of problemen hebt.’ Totale openheid en dialoog, zo doen we dat in Nederland. Alleen, er schuilt een addertje onder het gras bij dit aanbod, want zo’n gesprek vindt altijd plaats aan de chef’s table, op zijn of haar terrein. In de praktijk zullen vooral de brutalen van geest over de drempel stappen en met voorstellen of klachten komen. Terwijl je als baas juist ook de problemen en innovaties van de verlegen en introverte werknemers wilt horen.

Oplossing van trainer en organisatieadviseur Jan Hille Noordhof: ga regelmatig als chef gesprekken aan met alles en iedereen, maar kies een neutrale plek. Als iemand zich veilig voelt, spreekt hij/zij zich uit. In een bedrijf of op een plek waar iemand zich onveilig voelt, verbergt hij/zij zich. Rooster als chef vaste tijdstippen en locaties in, waar jij beschikbaar bent voor overleg, en sla dat niet om de haverklap over, want dan voelen mensen zich niet serieus genomen.

Het pand uit gepest worden

Jan Hille Noordhof is iemand die al 25 jaar trainingen geeft op het gebied van arbeidsverhoudingen, conflicten en assertiviteit. Bedrijven zenden hun werknemers dolgraag naar zijn trainingen, als mensen moeite hebben zich uit te spreken. Maar dat legt het probleem bij die werknemer, terwijl de bedrijfscultuur buiten schot blijft. Daar wil Noordhof wat aan veranderen, zodat klokkenluiders niet het pand uit gepest worden en zodat medezeggenschapsraden serieus genomen worden. Transparantie is fijn, maar daar moeten beide partijen (leiding en werkvloer) wel wat voor doen.

Zelf publiceerde Noordhof in mei een Manifest van Openheid, waarmee hij werknemers een steuntje in de rug wil geven, en organisaties een waarschuwing, dat transparantie een kostbaar goed is.

In zijn onlangs verschenen boek Waarom zeggen we niet wat we vinden? gaat hij dieper in op die tien actiepunten. Noordhof onderscheidt vier aspecten van het transparantieprobleem: de macht en infrastructuur van een bedrijf (het kan niet); de bedrijfscultuur (het mag niet); de vaardigheden van een werknemer (ik kan het niet) en tenslotte de psychologische remmingen van een werknemer (ik mag het niet).

Bij banken is er weinig ruimte voor openheid

Banken zijn bijvoorbeeld strikte hiërarchische organisaties, waarbij de interne communicatie vastligt, wat weinig ruimte voor openheid biedt. Toch beseft men ook daar dat meer openheid de bedrijfsprestaties verbetert. Daarom moet de bedrijfsleiding een tegenmacht regelen, meelopers vermijden en criticasters serieus nemen. Verleidelijk is het om onderling als chefs een soort geheimtaal te spreken met veel turbowoorden die je op je MIT of mba hebt opgepikt. Onbewust werp je zo een drempel op voor anderen om zich in discussies te mengen.

Jan Hille Noordhof heeft een vlotte pen, waarmee hij zijn kwart eeuw ervaring in fijne anekdotes omzet en de door hem gebruikte theoretische modellen in zinvolle praktische aanwijzingen vertaalt. Nee, hij predikt geen aanzet tot een post-liberale bedrijfsrevolutie, maar zegt: kijk goed in de spiegel naar jezelf, waarom jij zo’n moeite hebt om nee te zeggen, waarom je niet durft die aanmatigende chef duidelijk te maken dat je van zijn hitsige woordgrapjes niet gediend bent.

Dagobert Duckcultuur of Pampercultuur

Als je in die spiegel kijkt, kun je jezelf herkennen in een van de vijf door Noordhof beschreven persoonlijkheidstypen:

1. De pleaser (‘Iedereen moet mij aardig vinden anders ben ik niets waard.’)

2. De rampfantast (‘De wereld is een slangenkuil waarbij voortdurend uit onverwachte hoek gevaar kan opdoemen.’)

3. Het verwende nest (‘Ik heb recht op een gezond en plezierig leven.’)

4. De perfectionist (‘Ik mag geen fouten maken en anderen mogen dit evenmin.’)

5. De moralist (‘Als de wereld bevolkt werd door mensen zoals ik, dan zou het een betere wereld zijn.’)

Elk persoonlijkheidstype kampt weer met zijn eigen problemen, zijn eigen obstakels die overwonnen moeten worden voor hij een open discussie durft aan te gaan met zijn chef. Noordhof overtuigt in dit deel van zijn boek, ook omdat hij begrippen uit de managementliteratuur een eigen draai weet te geven. Ook fijn zijn z’n omschrijvingen voor verschillende bedrijfsstijlen, van Droogstoppelcultuur (naar binnen- en resultaatgericht); Dagobert Duckcultuur (naar buiten- en resultaatgericht); Pampercultuur (naar binnen- en relatiegericht); en Rockstarcultuur (naar buiten – en relatiecultuur). Die analyses zijn ook amusant, de lezer heeft uiteindelijk het meest aan de assertiviteitshoofdstukken van Waarom zeggen we niet wat we vinden?