Drie stappen om Wehkamp te redden, begin en eindig met klantbeleving

Retailicoon Wehkamp heeft zijn koers drastisch gewijzigd. Winst moet nu boven groei gaan. Volgens het FD dreigt Wehkamp vermalen te worden tussen Zalando, H&M en het aanstormende Amazon. Een typisch geval van ‘red Ocean strategy’ dus. De term ‘red Ocean’ verwijst naar het figuurlijke bloed dat vloeit in een markt waarin de aanbieders elkaar de tent uit vechten en de marges flinterdun zijn. Volgens de bedenkers van deze term, W. Chan Kim en Renée Mauborgne, bestaat er gelukkig ook een ‘blue Ocean’ (leggen ze uit in hun boek Blue Ocean Shift). Dat is een markt waarin je juist geen concurrentie hebt. Dat bereik je door ‘gewoon’ zelf een nieuwe markt te creëren. Volgens de twee bedenkers van deze strategie doe je dat door het vernieuwen van je dienstverlening en door kostenreductie op zaken die voor de klant geen of beperkte waarde hebben. Deze twee elementen samen zorgen dan voor value innovation en de blauwe oceaan.

Klantbeleving als game changer

Er bestaat echter nog een derde manier, betoogt Jeroen Schenk van Performance Solutions in Hoofddorp. Dat is het creëren van consistentie in je klantbeleving. Vaak beleeft een klant een welkom niet als een echt welkom. Het is een proces, een ritueel. Klantbeleving is vaak een toevallig resultaat bij een afdeling of een bedrijf, zeg maar bijvangst. Schenk adviseert om de gewenste klantbeleving als basis voor de strategie te nemen, vervolgens de mensen te selecteren die deze beleving op een consistente manier met flair, humor en passie kunnen neerzetten en dan op zoek te gaan naar de managers die deze ‘casting van een unieke klantervaring’ kunnen faciliteren.

Pas dan komt het product zelf aan de beurt. Dat onderscheidt zich bij Wehkamp nu in vrijwel niets van dat van andere aanbieders. Een oude wijsheid van verkopers luidt: Als de klant de toegevoegde waarde niet ziet dan kiest de klant voor de laagste prijs.

Zo ontstaan dan vechtmarkten waarin vrijwel identieke aanbieders elkaar op prijs kapot concurreren.

De eerste stap is het beantwoorden van de vraag: Why should the customer care?

Geen klanten straffen

Een van de belangrijkste maatregelen van Wehkamp (met als doel veranderde klantbeleving) was het stoppen met gratis retouren ophalen bij klanten thuis. Dit is een logische kostenbesparing. Het kan zo maar zijn dat 40 procent van de totale magazijnvoorraad bij de klanten thuis rondslingert en deze zwevende voorraad is puur geld dat niets opbrengt. Bovendien doet het gerucht de ronde dat de meeste retouren vernietigd (moeten?) worden. Logisch, maar deze maatregel maakt het shoppen bij Wehkamp nog onaantrekkelijker. Het management kan zich beter afvragen waarom klanten überhaupt zoveel bestellen. Wat zouden we kunnen bedenken om ervoor te zorgen dat klanten minder terugsturen?

Kom op Wehkamp: creëer je eigen blue Ocean

Stel: je neemt als Wehkamp de door Jeroen Schenk beschreven unieke klantervaring als uitgangspunt. Daarbij ervaart de klant dat het bij een bedrijf niet om een vast script of draaiboek gaat, maar om verrassen, improviseren en mensen blij maken. Gevolg: dan kun je ook kiezen voor een uniek (deel)assortiment. Als Wehkamp ervoor kiest om net als Bol.com ook andere aanbieders op haar website toe te laten, dan kunnen kleine ateliers met hun unieke designs kleding aanbieden die nergens anders te koop is. Maak een deal met een modeacademie in Amsterdam, Zuid-Amerika of in Singapore en creëer een nieuwe modetrend voor juist die mensen die op zoek zijn naar aparte en unieke mode die nergens anders verkrijgbaar is. Bied kleding aan met een verhaal.

Een kenmerk van ‘red Ocean-bedrijven’ is dat managers vrij inwisselbaar zijn. Ze moeten de toko winstgevend maken door keihard te snoeien in allerlei uitgaven. Daardoor raakt het personeel nog minder gemotiveerd om überhaupt een klantbeleving te creëren. Zodra de manager klaar is, gaat hij weer weg.

Wehkamp heeft een manager nodig die bezieling brengt en het personeel in contact brengt met het ‘waarom’ van kleding verkopen. Pas dan ontstaat er betrokkenheid binnen het bedrijf en deze betrokkenheid is de basis van alle concurrentievoordelen.