Afkicken van Schiphol met Gerlach Cerfontaine

Gerlach Cerfontaine geeft toe: 'We hadden moeten zeggen: er komt een nieuwe baan die voordelen biedt, maar u, Spaarndam, bent de klos.'

Gerlach Cerfontaine is verkouden als we elkaar treffen in de Viplounge van Schiphol voor een terugblik op zijn tijd als president-directeur van de luchthaven. Twee maanden geleden nam hij in stilte afscheid. Na de verlossing van de permanente druk die hij als eindverantwoordelijke ervoer, kwam het snot. 'En het wil even niet meer weg', zegt hij, de man die ooit als medicus zijn loopbaan begon en via het bestuursvoorzitterschap van het Utrechts Medisch Centrum in 1998 bij Schiphol neerstreek. Nu denkt hij als deeltijdhoogleraar na. Bijvoorbeeld over wat er van Obama kan worden geleerd. De Amerikaanse president doet hem denken aan de broers John en Robert Kennedy, mannen naar wie Cerfontaine bewonderend keek in zijn jeugd.

Daarnaast doet de geboren Limburger wat bestuurswerk. Hij is lid geworden van een fitnessclub ('Maar daar ben ik al week niet meer geweest'), wil bandoneon gaan spelen ('Ik ben gek op de tango') en heeft zwemles. Rijkelijk laat voor een man van 62, toch? Hij lacht. 'Dat vond ik zelf ook.' Nee, zijn borstcrawl behoeft verbetering. En dus ligt Cerfontaine sinds de eerste dag na zijn afscheid in een zwembad waar hem wordt geleerd hoe de schouderpartij optimaal te gebruiken. 'Het is nog even wennen aan een nieuwe levensstijl', zegt hij aan het einde van het gesprek. De mobiele telefoon, met wie hij al die jaren onafscheidelijk was verbonden, ligt 's nachts niet langer naast zijn bed. Cerfontaine: 'Kort na zijn aantreden hoorde ik Van Middelkoop [minister van Defensie, HL] zeggen dat zijn Blackberry zelfs 's nachts was afgegaan. Ja jongen, welkom in het vak van bestuurder, dacht ik toen.' Het loskomen van zijn eigen mobieltje gaat sneller dan gedacht. 'Ik ben hem tegenwoordig zelfs met enige regelmaat kwijt.' Ondenkbaar in zijn tijd als bestuursvoorzitter. Cerfontaine: 'Altijd bereikbaar zijn is part of the job.'

Wat kunnen Nederlandse politici leren van president Obama?

'Obama bewijst dat met geïnspireerd leiderschap richting is te geven aan een samenleving en het vertrouwen in de overheid is te herstellen. Op zijn eerste dag zette hij direct de toon: wij, Amerikaanse overheid, zijn transparant, martelen niet en klooien niet langer. Hij realiseert zich dat de wijze waarop je als overheid optreedt, cruciaal is voor het vertrouwen van de burger. Daarnaast neemt hij mensen mee in zijn ideeën waar hij met Amerika naartoe wil. In Nederland gaat politiek, zeker de laatste jaren, steeds meer over de korte termijn of nog erger: over incidenten. Obama laat zien dat politiek juist ook gaat over plannen die niet van vandaag op morgen zijn gerealiseerd: onderwijs, zorg, mobiliteit. En daarvoor is politieke moed nodig.'

Bij het aantreden van welk kabinet in uw Schiphol-periode had u het gevoel: nu gaat er echt iets veranderen? 'Ik was enthousiast over dit kabinet, van Balkenende en Bos. De combinatie van twee grote partijen, CDA en PvdA, sprak me wel aan.'

U spreekt in de verleden tijd. Glimlacht: 'Ja, omdat ik een kabinet beoordeel op hun agenda voor de lange termijn en hoe ze dat overbrengen. Neem de ticket-belasting die ze hebben ingevoerd. Wij wilden best de eerste Europese luchthaven zijn waar die belasting werd geheven mits de opbrengsten in duurzame innovaties zouden worden geïnvesteerd. Nu blijkt het een puur boekhoudkundig verhaal te zijn, een cashcow. Daarover ben ik zeer teleurgesteld want het oorspronkelijke idee was goed. Inspirerend zelfs.'

Kort na de Fortuynrevolte stelde u dat burgers het vertrouwen in de overheid waren kwijtgeraakt omdat zij zich niet heeft vernieuwd en niet was ingesprongen op veranderingen in de samenleving. Wat is er veranderd in de afgelopen zes jaar? 'Vrijwel niets, nee. Een goed voorbeeld voor het disfunctioneren van de overheid is de milieuwetgeving voor geluidsoverlast. Dat dossier heeft mijn hele bestuursperiode gespeeld en is pas onlangs, na tien jaar, opgelost. Al die tijd is de overheid niet in staat geweest om de ongekend ingewikkelde wetgeving inzichtelijk te maken en een streep te trekken: tot hier en niet verder. Te vaak schiet wetgeving in Nederland door in details, met tal van moties en amendementen. Zo wordt er een papieren realiteit gecreëerd waarin de verschillende partijen zich kunnen herkennen, zonder dat men zich afvraagt of het een duidelijke en werkbare situatie oplevert.'

Gerlach Cerfontaine

Wat was de reactie in Den Haag als u zich daar tegen verzette?

'Laat ik je een voorbeeld geven. Met de ingebruikname van onze nieuwe, vijfde baan, kwam er een nieuwe geluidshinderwet. Ik heb toen een lange brief aan verantwoordelijk minister Tineke Netelenbos geschreven en voorgesteld om eerst twee jaar te experimenteren, om te zien of die nieuwe wet wel zou werken. Er zaten namelijk allemaal mogelijkheden tot overschrijding in. Maar Tineke wilde doorzetten want ze had die wet door het parlement gekregen. Binnen een jaar ging het mis, wat de onbetrouwbaarheid van en het wantrouwen tegen de overheid én Schiphol alleen maar vergrootte.'

Maar zich écht verzetten tegen overschrijdingsmogelijkheden, doet een bedrijf ook niet. 'Dat is waar. We voelden dat het op termijn een probleem zou worden maar een bedrijf moet ook door. "Wat doe je nou moeilijk?", zeiden een heleboel mensen tegen mij. "Je mag groeien tot 560 duizend vliegbewegingen per jaar. Pak die kans!" Dat is een hels dilemma voor een onderneming want de ontstane beeldvorming was ook voor ons slecht.' Cerfontaine heft zijn handen en trekt een schamper gezicht: "Cerfontaine geeft altijd anderen de schuld", zeiden sommigen. Maar ik heb die brief van zeven kantjes geschreven met  alle bezwaren. Tevergeefs.' Berustend: 'Wat dan rest is akkoord gaan met het bereikte politieke compromis of niets. Dan is de keuze snel gemaakt.'

Wat verwijt u zichzelf het meest in deze?

'Met de komst van de vijfde baan hadden nog tien- in plaats van vijftienduizend huishoudens overlast. Maar we realiseerden ons onvoldoende dat kleine leefgemeenschappen als Spaarndam, die onder de nieuwe baan liggen, voor het eerst overlast kregen. Maar ook die mensen werd verkocht dat er minder geluidsoverlast kwam.'

Hoe kan dat misgaan? 'Naïviteit, onvoldoende over nagedacht.'

Opmerkelijke miskleun toch, voor een bedrijf als Schiphol? 'Niets menselijks is ons vreemd. Toen ik begon bij Schiphol liepen er tal van juridische procedures bij de Raad van State en was er gedoe met vergunningen. Bestuurders, ik dus ook, hebben dan de neiging om de bedachte oplossing te idealiseren. De baan ligt geïsoleerd in de polder... Het werd zelfs al de milieubaan genoemd... Nonsens natuurlijk. Er is in dat soort situaties geen tijd meer voor reflectie om de vraag te beantwoorden: jongens, is dit nu allemaal wel waar, wat we al dertig jaar met elkaar aan het beweren zijn? Je bent gefocust op de juridische strijd en niet op ruimte om nog eens vrijelijk te denken: waar zou die vijfde baan nog meer kunnen liggen?'

Wat hád u moeten doen in die situatie?

'We hadden moeten zeggen: er komt een nieuwe baan die voordelen biedt maar ú, Spaarndam, bent de klos. Dát is helder. We hebben zeshonderdduizend folders uitgedeeld, overal gestaan met standjes, alle betrokken colleges van Burgemeester & Wethouders bezocht maar er was niemand die zei: realiseer je eens even wat het voor de mensen in Spaarndam betekent. Dat was fout. Je zit op een rijdende trein, bent continu in de weer met juristen. Dan heb je als bestuurder de neiging om de oplossing steeds beter te gaan verkopen. Dat is een les die ik heb geleerd: ben transparant over de voor- én nadelen. Dat had de overheid ook veel meer moeten doen.'

Die dacht: die Cerfontaine, met zijn profileringsdrang, is een handig schild in tijden van kritiek. 'Mijn ervaring is inderdaad dat als de nadelen van Schiphol aan de orde zijn of er sprake is van incidenten, de overheid even weg is en Schiphol de woordvoerder is. Daarin zijn politici zeer vaardig. Wij zijn wel eens aangesproken op zaken die totaal niet onze verantwoordelijkheid waren.'

Je kunt ook zeggen dat de overheid beter in crisiscommunicatie is dan Schiphol. 'Ja, misschien. Maar ik heb aan die "competentiestrijd" bewust niet mee gedaan. Ik herinner me een discussie met mijn goede vriend Mickey Huibregtsen [oud McKinsey-topman, HL] en de directeur communicatie Dick Benschop [later PvdA-staatssecretaris, HL] toen ik begon bij Schiphol. Het ging over de vraag: voor welk type leiderschap kies je? Ik wilde een maatschappelijk geëngageerde ceo zijn die altijd aanspreekbaar was en verantwoordelijkheid nam. Ik houd niet van mensen die duiken. Dat heeft voor- en nadelen. Je staat ergens voor als bedrijf en het schept duidelijkheid over wie er de leiding heeft waardoor mensen je makkelijker kunnen benaderen. Een nadeel is dat het publiek je gaat vereenzelvigen met de negatieve berichtgeving als die aanhoudt. En daarvan maken politici handig gebruik.'

Gerlach Cerfontaine

Ik neem aan dat u ze dan even belde om hen op hun verantwoordelijkheid te wijzen.

'Zo werkt dat niet. Je moet staan voor je onderneming. En, heel belangrijk voor een bedrijf als Schiphol, je moet de relatie met Den Haag altijd goed houden. Je moet een minister niet meer in de problemen brengen dan nodig is. Maar ik heb me wel eens verbeten.'

Vertel. 'Nou, het dieptepunt was de brand in het cellencomplex van Justitie dat al snel de Schiphol-brand werd genoemd. Maar wij hadden er niets mee van doen. Ik werd gebeld door buitenlandse collega's, want brand op een luchthaven is de nachtmerrie van iedere ceo. Dat soort zaken is heel slecht voor je image, maar in zo'n dramatische situatie, met dodelijke slachtoffers, ga je daarover natuurlijk niet klagen.'

Maar de brand was een even dramatisch als uitzonderlijk voorbeeld. 'Oké, neem dat akkefietje dat Alberto Stegeman [SBS-journalist, HL] die in 2008 doordrong tot de beveiligde zone en in de buurt van het vliegtuig van het koninklijk huis kwam. Het beeld is: Schiphol heeft de boel niet op orde. Mijn foto staat de volgende dag op de voorpagina van De Telegraaf. Dat vliegtuig is van de regering en staat in een hangar van de KLM, maar Schiphol wordt gepakt. Voor goede, gedifferentieerde nieuwsgaring is geen tijd. Schiphol heeft haar beveiliging niet op orde, is de conclusie.'

Het voordeel van uw bestuursstijl is dat als u iets zei, de boodschap wel overkwam bij de verantwoordelijke politici. Cerfontaine glimlacht: 'Ja, dat is waar. Maar altijd gedoseerd, hè. Pats, hard uithalen werkt niet.' (Na enig aandringen..) Om een voorbeeld te geven: 'Kort na mijn aantreden zat ik in Buitenhof en zei ik, om aan al het gedoe rond Schiphol een einde te maken: "De premier moet de regie nemen". NRC en de Volkskrant schreven er vervolgens over in hun hoofdredactioneel commentaar. Kort daarna had ik een lunchafspraak met Netelenbos, glaasje wijn er bij. Dus ik hef het glas, maar voor ik iets had gezegd zei ze: "Als iemand hier de regie heeft, ben ik het".' Cerfontaine lacht. 'Toen werd me wel duidelijk hoe politiek gevoelig het onderwerp Schiphol lag.'

CV Gerlach Cerfontaine

Leeftijd: 62 jaar.

Opleiding: medicijnen.

Is: deeltijdhoogleraar Regional Innovation Policy (Universiteit Maastricht) en Corporate Governance (Universiteit Utrecht).

Was: huisarts, psychotherapeut, medisch directeur van het Wilhelmina Kinderziekenhuis, voorzitter raad van bestuur UMCU  (Academisch Ziekenhuis Utrecht en van 1998 tot 2009 president-directeur van Schiphol.

Status: getrouwd, drie zoons.

Woonplaats: Utrecht.

Politieke partij: CDA.

Krant: NRC, Volkskrant, FD.

Tijdschrift: Opzij.

Auto: Audi A6.

CD: Hommage a Piazzolla , Gidon Kremer.

Laatste film: Oorlogswinter.

Boek: Het Diner, Herman Koch.

Laatst gedanst: 'Op oudejaarsavond.'