Hoe het gedrag van de manager de bedrijfscultuur bepaalt

Hoe het gedrag van de manager de bedrijfscultuur bepaalt

Toezichthouders in de financiële sector hebben daarom sinds de crisis steeds meer oog voor gedrag en cultuur van topmanagers.

In 1988 kreeg de Britse warenhuisketen Marks & Spencer een nieuwe ceo: sir Richard Greenbury. Onder leiding van Greenbury namen de winsten eerst spectaculair toe, tot ze in 1999, zonder enige waarschuwing vooraf, weer even plotseling in elkaar zakten. Greenbury moest aftreden.

In zijn artikel Het DNB-toezicht op gedrag en cultuur beschrijft Wijnand Nuijts wat er in de elf tussenliggende jaren was misgegaan, op grond van wat daar in de pers en in de bedrijfswetenschappelijke literatuur over bekend is geworden. De uiterst dominante Greenbury zou zich hard hebben opgesteld tegenover het management. Hij zou bij wijze van spreken hoogstpersoonlijk bepaald hebben welke kleren er in de winkel kwamen te hangen en nieuwe ontwikkelingen buiten de deur gehouden hebben. Maar omdat de financiële resultaten uitstekend waren, durfde niemand hem tegen te spreken. Sterker nog, directieleden presenteerden een rooskleurig beeld. Zo werden bezuinigingen op winkelpersoneel tijdens bedrijfsbezoeken verborgen gehouden voor Greenbury - door verkoopsters in te huren voor de duur van het bezoek. Toen de eens zo trouwe klanten in 1999 massaal afhaakten, kwam dat voor Greenbury dan ook als een volslagen verrassing.

Wijnand Nuijts is hoofd van het expertisecentrum Cultuur, Organisatie en Integriteit van De Nederlandsche Bank (DNB). Het geval-Greenbury illustreert perfect waarom DNB tegenwoordig niet alleen de soliditeit van financiële ondernemingen in de gaten houdt, maar ook nadrukkelijk toezicht houdt op cultuur en gedrag. Wat Greenbury en vele andere voorbeelden laten zien is dat een bedrijf financieel gezond kan lijken, terwijl de bestuurscultuur verziekt is. Vroeg of laat zal dat zijn weerslag hebben op de financiële resultaten.

Tegenmacht

‘Gedrag is vaak een voorspeller van latere problemen', zegt Nuijts. ‘Het is ook bepalend voor de prestaties van een onderneming. Je kunt niet zeggen dat DNB voor de crisis helemaal niet naar gedrag keek, maar nu gebeurt het veel gestructureerder, als vast onderdeel van toezicht.'

De gedragsspecialisten van DNB trekken hierbij samen op met de financieel specialisten. ‘We bekijken hoe de besluitvorming verloopt, bijvoorbeeld bij grote investeringsbeslissingen.'

DNB maakt daarbij gebruik van verschillende onderzoeksmethoden, zoals een enquête onder medewerkers, diepgaande interviews met bestuursleden en commissarissen, en zelfs het bijwonen van een enkele boardmeeting, om zicht te krijgen op de heersende gedragspatronen in de boardroom.

‘In het begin valt het op dat wij erbij zitten', zegt Nuijts, ‘maar al vrij snel gaat men over tot de orde van de dag; ik denk dat wij een redelijk natuurlijke vergadering meemaken. We letten bijvoorbeeld op het gedrag van de voorzitter. Laat hij anderen voldoende aan het woord, doet iedereen mee aan de discussie?'

DNB zal een cultuur an sich overigens niet tot goed of fout bestempelen. ‘Een cultuur kan bijvoorbeeld landsbepaald zijn', zegt Nuijts. ‘Een Aziatische bank heeft een heel andere bedrijfscultuur dan een Europese of Amerikaanse. De ene cultuur is niet per definitie beter dan de andere. Evenmin kun je zeggen dat een conservatieve, behoudende cultuur goed is en een innovatieve cultuur fout. Wat goed is voor een bedrijf, hangt ook van de context af: staat het bedrijf aan de rand van de afgrond, of is het een volwassen onderneming die toe is aan de volgende stap? Door al deze elementen is het lastig om generieke uitspraken te doen.'

Desalniettemin zal DNB ingrijpen bij onwenselijk of niet-integer gedrag (cultuur is geen vrijbrief), en zal DNB sowieso aangeven welke risico's bepaalde bedrijfsculturen aankleven. Dominant leiderschap is daar een voorbeeld van. Een man als Richard Greenbury kreeg daardoor te weinig weerwoord. Dominant leiderschap hoeft niet per definitie verkeerd te zijn, zolang er maar voldoende ‘tegenmacht' is georganiseerd.

De toezichthouder moet er bij dominant leiderschap dus op letten of er geen sprake is van ‘zonnekoninggedrag'. Dit begrip (vrij naar het optreden van de absolute vorst Louis XIV) is afkomstig van Antoinette Rijsenbilt, die in 2011 promoveerde op een onderzoek naar narcisme onder ceo's. Zij concludeerde dat gematigd narcisme een essentiële voorwaarde is voor effectief leiderschap, maar dat een overdosis de financiële resultaten van de onderneming uiteindelijk zal schaden. Zonnekoningen organiseren ‘tegenmacht' weg en laten zich eerder verleiden tot fraude.

Of een ceo inderdaad trekjes krijgt van een Louis XIV valt bijvoorbeeld af te lezen aan het formaat van de foto's die er van de ceo worden afgebeeld in het jaarverslag. Zie het zonnekoning-kader voor de andere indicatoren.

Voorkomen en genezen in een vroeg stadium

De Nederlandsche Bank is niet de enige speler in de financiële wereld die cultuur en gedrag als voorspeller van mogelijke problemen ziet, en zich meer op preventie wil richten dan op het repareren van schade achteraf.

Ronald Gerritse, voorzitter van de andere toezichthoudende instantie, de Autoriteit Financiële Markten, was hier heel duidelijk over in zijn speech ‘Toezicht in de schaduw van het recht' (juni 2012). ‘De wezenlijke veranderingen die de AFM wil helpen bewerkstelligen, beginnen in de bestuurskamers van de financiële wereld', zei hij in zijn lezing. ‘De aanpak van de AFM richt zich daarom niet alleen op ingrijpen als er al grote schade ontstaan is, maar vooral op voorkomen en genezen in een vroeg stadium.' In 2011 stonden 919 informele acties (‘goede gesprekken en stevige brieven') tegenover 261 formele maatregelen (waaronder boetes).

De beroepsvereniging van accountants NBA presenteerde 21 september het discussierapport ‘Het boegbeeld als voorbeeld' waarin nadrukkelijk wordt gesteld dat accountants zich bewust moeten zijn van de ‘Toon aan de Top', omdat die bepalend is voor het succes - of falen - van de organisatie.

De NBA definieert het begrip als volgt: ‘Toon aan de Top is de zichtbare bereidheid (of afwezigheid daarvan) van het topmanagement om in de besluitvorming de kernwaarden van de onderneming te laten prevaleren boven andere waarden, en van anderen in de organisatie hetzelfde te verwachten.'

De accountant zou zich moeten laten horen als het gedrag van de top niet past bij de visie, de strategie en de kernwaarden die de top nota bene zelf heeft vastgesteld.

Bedrijfscultuur Baas

Doen en laten wordt onder vergrootglas gelegd

Waarom weegt het voorbeeldgedrag van de topleiding eigenlijk zo zwaar? ‘Net zoals kinderen het gedrag van hun ouders lezen', zegt Muel Kaptein, ‘zo doen medewerkers dat in een organisatie. De invloed van leidinggevenden is zelfs zo groot dat die door henzelf vaak wordt onderschat. Het is voor hen moeilijk voor te stellen hoezeer hun doen en laten door medewerkers onder een vergrootglas wordt gelegd.'

Kaptein is hoogleraar bedrijfsethiek en integriteitsmanagement, partner bij KPMG Integrity en een van de auteurs van het NBA-rapport Het boegbeeld als voorbeeld. ‘Wie nieuw is in een organisatie, wil weten: wat wordt er van mij verwacht? Wat is hier normaal? Wat moet ik doen om gewaardeerd te worden? Dat is heel natuurlijk gedrag, het stamt bij wijze van spreken van de oermens. Om te kunnen overleven in een groep, moet je je aanpassen aan die groep. En vooral degene die aan het hoofd staat, zet de toon. Dat zit in ons als mensen. We zijn kuddedieren, of positief geformuleerd: we hebben de gave om ons aan te passen aan wat de groep van ons verwacht.'

We laten ons volgens Kaptein het meest sturen door het gedrag van onze direct leidinggevende. Maar omdat die op zijn beurt ook weer omhoog kijkt (naar zijn eigen direct leidinggevende), is de cultuur en het gedrag aan de top uiteindelijk toch bepalend voor de hele organisatie - dit wordt het ‘druppeleffect' genoemd.

Daarnaast speelt uiteraard het direct waarneembare gedrag van de top een rol in de cultuuroverdracht. Al is dat gedrag lang niet altijd zichtbaar: meer dan een kwart van de Nederlandse werknemers geeft aan dat hij zijn eigen hoogste baas niet zou herkennen, mocht hij die op straat tegenkomen.

It's lovely at the top

Het gedrag van de (top)manager is ook lang niet altijd maar voor één uitleg vatbaar, stelt Edgar Karssing, universitair hoofddocent integriteitsmanagement aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Het is niet voldoende dat een manager van zichzelf vindt dat hij integer opereert. Medewerkers zien een manager van alles doen, maar kunnen slechts raden naar de beweegredenen.' Een manager moet niet alleen uitdragen dát hij compliance en integriteit belangrijk vindt, maar ook wat dat in concrete gevallen inhoudt, bijvoorbeeld door aan te geven op welke manier hij morele argumenten een rol laat spelen in beslissingen.

Maar zoals managers zich nauwelijks kunnen voorstellen hoe groot de invloed is van hun (voorbeeld)gedrag, zo onderschatten ze ook het belang van het expliciteren van normen en waarden. In zijn boek De oplossing is het probleem niet! haalt Karssing onderzoek aan waaruit blijkt dat (top)managers vaak een veel rooskleuriger beeld hebben van de integriteit van de organisatie dan de medewerkers zelf. De onderzoekers noemden hun artikel ‘It's lovely at the top': hoe hoger iemand zich in de organisatie bevindt, hoe sterker hij zich met de organisatie zal vereenzelvigen, en hoe slechter hij zich voor kan stellen dat er in dat schitterende bedrijf dingen gebeuren die het daglicht niet kunnen verdragen.

L'état, c'est moi - de staat, dat ben ik - Louis XIV zei het al.

Intermediair Leiderschapsonderzoek
Leef je in: je bent directeur van de salesdivisie en als zodanig ook lid van de raad van bestuur. Net als de andere divisiedirecteuren krijg je de opdracht te bezuinigen. Dat is in het belang van de organisatie - op lange termijn. Op korte termijn is het niet in het belang van je divisie, en daarmee niet in je eigen (bonus)belang. Hoe hard ga je bezuinigen?

Melanie de Waal (RUG/DNB) doet promotieonderzoek naar accountability. Wie accountable is, kan om rekenschap gevraagd worden, om verantwoording van keuzes en gedrag. De Waal: ‘Na bedrijfsincidenten wordt telkens weer opgeworpen welke afweging mensen hebben gemaakt tussen hun eigenbelang, op korte termijn, en het organisatiebelang. Dit heeft geleid tot de roep om meer "accountability". Of accountability werkt, is voornamelijk onderzocht in laboratoriumstudies, niet in het veld. En de vraag of het uitmaakt aan wie je verantwoording af moet leggen, is überhaupt nog nauwelijks gesteld.'

De Waal legde bovenstaande case voor aan het lezerspanel van Intermediair. Uit dit eerste verkennende onderzoek blijkt dat ‘de salesdirecteuren' zich voornamelijk laten leiden door de (vermeende) wensen van de raad van bestuur. Als de salesdirecteuren er echter expliciet op gewezen worden dat ze zich moeten verantwoorden aan een externe toezichthouder, krijgt die een grotere invloed op de keuze voor het organisatiebelang. Bovendien gaan ze er dan meer van uit dat hun mede-directeuren dat ook zullen doen. Accountability lijkt dus inderdaad een positief effect te hebben.

Het Grote Intermediair Leiderschapsonderzoek in samenwerking met hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker (RUG) en universitair hoofddocent HRM en Organizational Behaviour Floor Rink (RUG) vindt jaarlijks plaats. De vragenlijst is uitgezet onder het lezerspanel van Intermediair. Het deelonderzoek van Melanie de Waal is door 250 respondenten volledig ingevuld teruggestuurd.