'Concurrenten na-apen is geen strategie'

 Deel dit artikel

Michael Porter, goeroe der goeroes, was eind januari de hoofdattractie op een seminar over concurrentie en strategie. In de sporthal van Nyenrode kregen topmannen er flink van langs. 'Concurreren op efficiency is dom.'

Strategie ontbreekt
Helemáál geen strategie
De visie van Unilever
Nederland loopt achter
Platforms voor samenwerking

Strategie ontbreekt
'Is dát Michael Porter?', vraagt een laatkomer vol ongeloof als hij de sporthal van Universiteit Nyenrode binnenkomt. Ja, deze eenvoudig geklede, iele persoon is de man die in de jaren tachtig het denken over concurrentie en strategie op z'n kop zette. Porter, nog altijd Harvards beroemdste hoogleraar, staat rustig op het grote podium als hij kalm zijn verhaal afsteekt. In tegenstelling tot de meeste Amerikaanse managementgoeroes heeft hij geen wervelende show met grappen, grollen en voorbeelden uit zijn privé-leven - het gaat hem er duidelijk niet om de lachers op zijn hand te krijgen. Wel weet hij ruim duizend gasten urenlang te boeien met zijn 'college' over wat wel en wat geen strategie is en hoe Europa concurrerender kan worden.

'Veel bedrijven hebben geen strategie', zegt Porter. 'Ze doen hun best om hun werkzaamheden efficiënter en beter te doen dan de concurrent. Ze volgen managementtheorieën als Best Practices, Total Quality Management en Business Proces Redesign. Maar concurreren op operationele efficiency en effectiviteit is dom. Als je beter wordt, worden anderen dat ook en als je slechte concurrenten hebt, word je zelf ook niet beter. Als iedereen naar z'n concurrent kijkt hoe die dingen doet en vervolgens de zaken net zo goed probeert aan te pakken als de beste uit de branche, dan gaat iedereen op elkaar lijken. Het gevolg: de klant kiest alleen nog op prijs. Dat leidt tot destructieve concurrentie.'

Een echte strateeg probeert dus niet zo snel mogelijk dezelfde race als z´n concurrent te lopen, maar bepaalt welke race hij wil lopen en waar de finishlijn ligt. Maar hoe doe je dat?

Porter: 'Je kijkt eerst naar wat voor soort product je wilt verkopen en welke klanten je wilt bedienen. Je kiest een unieke marktpositie en een andere manier van produceren of distribueren. De zeepfabrikant Neutrogena is een goed voorbeeld. Die koos ervoor een milde, ph-neutale zeep te maken. Tegelijkertijd moet je eerlijk zijn in de zaken die je niet aanbiedt. Bij veel bedrijven zegt de verkoper als er een klant binnenkomt met allerlei eisen: "Natuurlijk dat kunnen wij wel maken". Niet doen. Neutrogena zegt eerlijk dat haar zeep minder goed schoonmaakt en niet deodoriseert. Klanten die dat wel willen, die kiezen maar voor Dove of zo.

'De zeep ligt niet in het schap bij de schoonmaakartikelen, maar in de drogisterijsectie. De marketing gaat voor een deel via dermatologen en artsen en niet via massamedia. Dat is belangrijk: de verschillende stadia, van fabricage tot verkoop, moeten bijelkaar passen. Er moet een 'fit' zijn tussen alle activiteiten. 'Daarnaast is continuïteit belangrijk: het duurt zo'n twee tot drie jaar voordat iedereen een strategie begrepen heeft en een organisatie echt is veranderd.'

Helemáál geen strategie
Het gaat echter vaak al mis in een eerder stadium: veel bedrijven hebben helemaal geen strategie. Porter ziet daarvoor een aantal oorzaken. 'Investeerders en zakenbankiers hebben continu druk op bedrijven uitgeoefend om te fuseren of bedrijven over te nemen. Aan het ontwikkelen van een stabiele strategie kwamen topmannen niet toe. En fusies werken niet. De synergievoordelen worden vrijwel nooit gehaald, omdat bedrijven zo verschillend zijn. Natuurlijk treft ook de topmannen zelf blaam. Er zijn twee partijen nodig om een slechte beslissing te nemen.

'Verder proberen klanten hun wil op te leggen en er is regelgeving waaraan bedrijven zich moeten houden, waardoor ze geen goede strategie kunnen uitstippelen. En dan zijn er de managers; dat zijn meestal geen strategen. Liever laten ze zien dat ze beter zijn dan de concurrent en dat ze in de kosten kunnen snijden. Dat is tenminste te meten.'

Porter vraagt de deelnemers aan het seminar om tijdens de lunch eens te bedenken of hun bedrijf wel een echte strategie heeft. Na de broodjes en een glaasje melk durven behoorlijk wat managers toe te geven dat dat niet het geval is. Daarom hebben ze waarschijnlijk ook ruim duizend euro neergeteld om naar de adviezen van de oergoeroe te mogen luisteren.

De visie van Unilever
Unilever-topman Antony Burgmans, die ook spreekt op het seminar, heeft wél een strategie voor zijn bedrijf ontwikkeld. 'De strategie van Unilever heeft zich vanaf de jaren zestig ontwikkeld van een conglomeraatstrategie - het bedrijf deed alles zelf, had zelfs eigen schepen - naar een terug-naar-de-kernstrategie in de jaren tachtig en negentig. Onze kerncompetentie is marketing. Daar zijn we echt goed in. Sinds 2000 noemen we onze strategie Path to growth. Onze marges stijgen de laatste jaren wel, maar de volumegroei blijft achter, vandaar.'

'Die strategie houdt in dat we het contact met de klanten terug moeten krijgen, het aantal merken moeten terugbrengen, kijken naar nieuwe distributiekanalen, versimpeling van beslissingen en de bureaucratische bedrijfscultuur omvormen naar een ondernemende cultuur. Van de zestienhonderd merken die we drie jaar geleden hadden, zijn er nog zo´n achthonderd over en we moeten terug naar vierhonderd. We willen alleen nog merken die nummer één of twee in hun markt zijn. Kleine merken kosten onevenredig veel tijd en geld. En dat geld en die tijd kunnen we beter gebruiken voor innovatie.'

Nederland loopt achter
Na Burgmans bestijgt Porter weer het podium. Innovatie is niet alleen voor individuele bedrijven belangrijk, maar ook voor een land of een regio. 'Nederland doet het niet zo goed', zegt Porter. 'De lonen zijn relatief hoog, er is te veel bureaucratie, de administratieve rompslomp om een bedrijf te starten kent zijn weerga niet in Europa, er wordt te weinig uitgegeven aan R&D en er worden te weinig patenten aangevraagd.

Wat ook heel belangrijk is bij concurrentie tussen landen is de samenwerking tussen bedrijven en universiteiten. Daarin loopt Nederland achter. Clustervorming levert voor bedrijven concurrentievoordeel op. Zo´n regio loopt meestal als een geoliede machine en daar heeft iedereen baat bij.'

Porter ging, in de gymzaal Nyenrode, over concurrentie en clustervorming in discussie met Hans Wijers (voormalig minister van Economische Zaken en nu bestuursvoorzitter van chemieconcern AkzoNobel), Gerlach Cerfontaine, directeur van Schiphol, Karel Van Miert, voormalig Europees commissaris en nu directeur van Universiteit Nyenrode en Anthony Burgmans van Unilever.

Platforms voor samenwerking
Wijers is het met Porter eens en vindt het jammer dat innovatie en clustervorming niet aan bod zijn gekomen tijdens de Tweede Kamerverkiezingen. Er moeten platforms komen waar bedrijven, universiteiten en overheden kunnen samenwerken, vindt Wijers. AkzoNobel werkt wel veel samen in onderzoek en ontwikkeling met universiteiten, maar een chemiecluster is dat niet echt. Burgmans vindt een clustervorming voor Unilever overbodig. 'Als je de experts maar weet te vinden.'

Van Miert noemt het gebrek aan ambitie om te innoveren 'de ziekte van Europa'. En Cerfontaine die met Schiphol het middelpunt van het logistieke cluster van de randstad zit, vraagt zich af waarom Wijers zijn bedrijf niet naar Amsterdam verplaatst, zoals Philips dat gedaan heeft. 'Hier zitten toch de meest talentvolle mensen', meent Cerfontaine. Volgens Wijers zit AkzoNobel in Arnhem goed. 'Ik kan me ook voorstellen dat bedrijven geen tijd en geld over hebben voor lokale platformen als ze met internationale concurrentie bezig zijn.'

'Onverstandig', oordeelt Porter. 'Bedrijven die gevestigd zijn in een omgeving waar iedereen - toeleveranciers, maar ook overheidsinstanties, banken, accountants en kamers van koophandel - precies weet wat ze doen, en die bovendien in eigen land op het scherpst van de snede moeten concurreren, hebben in het buitenland een groot concurrentievoordeel.'

Ondanks de inbreng van Porter in de discussie, is een directeur van een organisatieadviesbureau ietwat teleurgesteld in het seminar. 'Ik heb niet echt iets nieuws gehoord. Maar het is altijd goed om je kennis op te frissen. En ik wilde Porter eens live zien. Maar als je het hebt over de 'fit' van activiteiten in het productieproces, dan vind ik de reputatie van Nyenrode en Porter niet erg passen bij deze eenvoudige zaal en de karige lunch.'

Overgenomen uit Intermediair, 6 februari 2003

CV Michael Porter
Michael Porter is 56 jaar en werd geboren in Ann Arbor in de staat Michigan. Na zijn middelbare school diende hij als kapitein in het Amerikaanse leger. In 1969 studeerde hij af als ingenieur aan Princeton University, in 1971 behaalde hij zijn mba aan Harvard, waar hij in 1973 ook les ging geven. Porter leidt nu het cursusprogramma voor CEO's en ontwikkelde een opleiding economische ontwikkeling. Bovendien leidt hij het Institute for Strategy and Competitiveness.
Porter schreef zestien boeken en meer dan honderd artikelen. Zijn eerste boek Competitive Strategy dat in 1980 verscheen, is inmiddels toe aan de 58e herdruk en is in zeventien talen vertaald. Zijn latere boeken als Competitive Advantage (1985), On Competition (1998) en The Competitive Advantage of Nations (1990) werden eveneens bestsellers. Zijn recente werk gaat over clustervorming in regio´s en over liefdadigheid van bedrijven.