Voor het eerst de baas: hoe pak je dat aan?
Auteur: Lieke van den Krommenacker |
11-04-2007
| Reacties: 2
|
 Mail dit artikel
Jonge hoogopgeleiden belanden sneller dan vroeger op managersposities. Vol ambitie maar zonder ervaring moeten ze ineens leidinggeven aan medewerkers die ouder zijn en meer door de wol geverfd. Hoe gaat ze dat af? 'Je moet jezelf echt bewijzen.'
Rffi Aykaz (26) werd precies een jaar geleden voor de leeuwen geworpen. Hij werd salesmanager bij een van de zeven dagbladen van Wegener, de uitgever bij wie hij sinds 2004 een management-traineeship volgt. Daar kreeg hij de leiding over twee accountmanagers van 37 en 55 jaar die allebei al vijftien jaar in de sales werkten. 'In eerste instantie zagen ze me als het broekie dat in hun nek kwam hijgen en hen voortdurend wilde controleren. Het zijn twee ervaren mensen die onder de vorige leidinggevende heel zelfstandig mochten opereren', zegt Aykaz. Hij had juist de opdracht de touwtjes strakker in handen te nemen. 'Daar stond ik dan, met een universitair diploma bedrijfskunde, maar zonder ervaring in de verkoop. Ineens moest ik dicht op hen gaan zitten, precies weten waarmee ze bezig waren en kijken of we de advertentieverkoop verder konden stimuleren.'
Jonge hoogopgeleiden zoals Raffi komen steeds sneller in managementfuncties terecht. 12,4 procent van alle afgestudeerde hoogopgeleiden krijgt binnen twee jaar een leidinggevende positie, blijkt uit cijfers van het Intermediair Startersonderzoek 2007. De oorzaken daarvan zijn de vergrijzing en de aantrekkende economie. Ook kennen veel bedrijven een betrekkelijk snel verloop in managementposities, legt hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker uit. 'Vaak staan er iedere paar jaar nieuwe managers aan het roer. '
Beginnersfouten
Maar lukt het eigenlijk wel, op jonge leeftijd leidinggeven aan mensen die veel ouder zijn? Worden jonge managers wel goed voorbereid? Managen is een echt vak dat je moet leren en dat is moeilijker dan iedereen denkt, stelt hoogleraar Linda A. Hill in een recent artikel in de Harvard Business Review. Het is volgens haar maar de vraag op dat nu op de goede manier gebeurt. Hill, die bedrijfskunde doceert aan de Harvard Business School, bestudeert al vijftien jaar werknemers die een ingrijpende carrièreswitch maken en manager worden. Voor het artikel volgde ze negentien nieuwbakken managers in hun eerste jaar als leidinggevende.
Haar belangrijkste bevinding: jonge managers moeten meer fouten durven maken en meer om hulp vragen. Van jonge professionals wordt het logisch gevonden dat ze aan het begin van hun carrière misstappen maken. Maar jonge managers denken van zichzelf opeens dat ze alles moeten kunnen; terwijl ze van fouten maken toch het meeste zouden leren.
Organisaties moeten ermee beginnen de positie van de jonge leidinggevende serieus te nemen, vindt Janka Stoker, die naast haar bijzonder hoogleraarschap aan de Rijksuniversiteit Groningen senior managing consultant is bij adviesbureau Berenschot. 'Wij hebben onderzoek gedaan naar het "onmisbare middenkader" en daaruit bleek dat managen in sommige organisaties nog steeds wordt gezien als een soort corvee: iemand moet het doen. Maar managen is een vak dat je moet leren beheersen en die ruimte moeten jonge managers krijgen.'
Cursussen voor jonge managers
Hrm-adviseur Lonneke Frie zegt dat haar werkgever T-Mobile daar wel aandacht voor heeft. 'Een leidinggevende positie ligt bij ons al snel binnen het bereik en dan is het belangrijk om mensen daar goed op voor te bereiden.' T-Mobile groeit sterk en verzorgt daarom allerlei cursussen voor jonge managers, van masterclasses over leiderschap tot programma's over de vaardigheden van het leidinggeven. 'Jonge leidinggevenden doen veel voor het eerst en moeten dus bijna alles zelf uitvinden', is Fries ervaring. 'Vooral op het gebied van people-management kunnen ze veel leren. Ze hebben een grote leerhonger op allerlei fronten, maar zijn erg gericht op resultaat. Ze willen snel concrete resultaten behalen en zijn minder bezig met het ontwikkelen van vaardigheden als inlevingsvermogen en betrokkenheid tonen.'
Raffi Aykaz herkent dat beeld. 'In het begin moet je jezelf echt bewijzen. Je wilt mensen overtuigen van je ideeën en laten zien dat je succesvol bent.' Vooral de omgang met de oudste van zijn twee accountmanagers bij Wegener verliep moeizaam. 'Ik kreeg geen greep op hem, hij wilde met rust worden gelaten. Na een meningsverschil over een klant is hij enorm tegen me uitgevaren. Op dat moment heb ik het laten gaan. Er kwam daarna een gesprek bij de commercieel directeur.' De medewerker is uiteindelijk naar een andere afdeling overgeplaatst. 'Ik had gehoopt dat ik zijn vertrouwen zou kunnen winnen op basis van karakter. Dat hij nu een andere functie heeft en mij daarvoor verantwoordelijk houdt, daar heb ik wel moeite mee.'
Goede relatie met team
Het is een typisch voorbeeld van een situatie waarin veel beginnende managers belanden, zo blijkt ook uit het onderzoek van Harvard-hoogleraar Hill. Om gezag te krijgen streven jonge managers naar onafhankelijke relaties die zijn gebaseerd op geloofwaardigheid en vertrouwen. Ze doen dat bijna altijd met elke medewerker apart. Maar juist een goede relatie met het team is een fundamenteel aspect van effectief leiderschap, benadrukt Hill. Door meer aan de groep als geheel leiding te geven, komt er minder druk te liggen op persoonlijke relaties.
'Jonge leidinggevenden zouden zich ook moeten verdiepen in het inhoudelijke bedrijfsproces', adviseert Janka Stoker. Het dogma dat de beste manager tevens de beste expert is, is volgens haar wel losgelaten. 'Maar je moet uitkijken dat je niet te ver doorschiet naar de andere kant, naar het idee dat het niet meer uitmaakt of je leidinggeeft in een koekjesfabriek of op de universiteit. Medewerkers moeten ook inhoudelijk iets aan hun baas hebben.'
De moderne middenmanager moet een coach zijn die werknemers ondersteunt en begeleidt, inspireert en delegeert. Hij of zij moet een duidelijke visie hebben en ook nog resultaten bereiken. Een hele waslijst, zeker voor jonge en onervaren leidinggevenden. 'Uit ons onderzoek kwam inderdaad naar voren dat managers in het middenkader zich meer moeten toeleggen op human resource management', zegt Janka Stoker. 'Coachen bleek in veel organisaties een belangrijk onderdeel van het gewenste managementgedrag. Maar in de praktijk gaven medewerkers aan dat hun eigen leidinggevende die coachende kwaliteiten veel minder bezat dan hij of zij zelf dacht. Dat betekent dat het voor leidinggevenden erg belangrijk is om goed naar zichzelf te kunnen kijken en dat ze veel aandacht moeten besteden aan hun eigen ontwikkeling. Dat geldt voor minder ervaren managers net zo goed als voor managers met meer ervaring.'
Een deel van die taak ligt bij de organisaties zelf, benadrukt Stoker. 'Als bedrijf moet je je mensen blijven boeien, het werk aantrekkelijk maken zodat er onder managers de mentaliteit ontstaat dat ze graag willen laten zien dat ze een goede manager zijn. Bedrijven kunnen de nieuwe onervaren managers daarmee helpen, hen stimuleren aandacht te besteden aan hun ontwikkeling.'
Met Raffi Aykaz gaat het intussen heel goed. Hij realiseerde zich dat hij meer gebruik moest maken van de kennis en ervaring die andere medewerkers in huis hadden. Daardoor verbeterde ook het contact met de tweede accountmanager. Samen met hem bedacht Aykaz een plan om een hogere omzet te behalen. Dat had niet alleen een positief effect op zijn eigen positie en de relatie met die medewerker, maar het kwam ook de rest van het team ten goede. 'Ik stond nu meer naast in plaats van boven hen. We konden samen aan iets nieuws beginnen.'
Ervaring: ’Ik was wel kaal, maar nog niet grijs’
- Marnix Rosendaal (36)
- Kantoordirecteur Van Lanschot Bankiers, Eindhoven
- Geeft leiding aan 45 werknemers, verdeeld over vijf afdelingen
'Aanvankelijk vonden ze me te jong voor de functie. "Je bent wel kaal, maar nog niet grijs", werd er gezegd. Het profiel was iemand van achter in de veertig, begin vijftig, die zijn sporen al ruimschoots had verdiend in de regio, een uitgebreid netwerk had en verstand van managen. Ze waren echt op zoek naar het schaap met de vijf poten. Nou, dat was ik niet, maar uiteindelijk bleek ik toch de beste kandidaat. Ik vind het belangrijk dat je als manager empathisch vermogen hebt en resultaatgericht te werk gaat. Je moet weten wat je werknemers aan het doen zijn, hoe ze het doen en wat je eigen rol daarin is. Ik denk altijd dat ik zo goed luister, maar feitelijk valt dat weleens tegen. Soms vorm ik te snel een mening.
'Mensen in vertrouwen nemen is de beste manier om draagvlak te creëren. En anderen moeten merken dat je gelooft wat je uitdraagt. Als je iemand die al jaren hetzelfde werk doet ineens iets anders laat doen, moet je dat kunnen beargumenteren. Ik merk wel dat medewerkers met meer ervaring zich lastiger laten overtuigen. Jongeren nemen dingen makkelijker aan omdat ze ervan uitgaan dat de beslissing komt van mensen die erover hebben nagedacht.'
De ondergeschikte van Marnix: 'Hij vraagt soms naar mijn aanpak'
- Frank Verscheure (55)
- Senior banker, Van Lanschot Bankiers, Eindhoven:
'Een manager moet goed kunnen motiveren, coachen en tussen de mensen kunnen staan. Hij moet zich niet verheven voelen. En een duidelijke communicatie is heel belangrijk. Marnix doet goed zijn best om met zijn mensen te praten en geeft hun veel ruimte. Eén op één is hij sterk, de communicatie met de groep kan soms wel wat beter.
'Een beetje kennis van het vakgebied helpt bij het coachen en aansturen. Maar een manager hoeft geen specialist te zijn. Marnix maakt geregeld gebruik van mijn kennis, vraagt bijvoorbeeld hoe ik dingen aanpak. Als leidinggevende moet je enig natuurlijk overwicht hebben. Dat kun je deels leren, maar het is ook een kwestie van op de juiste manier gebruikmaken van je positie. Ja, Marnix heeft managen wel in zich.'
Ervaring: ‘Delegeren vond ik moeilijk’
- Mike Janssen (38)
- Manager product & services support, Scania Beers, importeur en dealer van bedrijfsauto's en bussen, Den Haag
- Geeft leiding aan 22 werknemers, verdeeld over
drie afdelingen 'Ik ben meestal stellig overtuigd van mijn eigen gelijk, druk soms mijn eigen ideeën te veel door. Dan zeggen mijn collega's: "Mike, we hebben dit vaker zien gebeuren, pak het nou op deze manier aan." En op een bepaald moment merk je dat ze zeven van de tien keer gelijk hebben. Ze hebben het allemaal al een paar keer voorbij zien komen en willen me daarvoor waarschuwen.
'Vorig jaar heb ik het Young Executives Program gevolgd bij managementcentrum De Baak. Daar heb ik geleerd om hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden en dingen uit handen te geven. In het begin had ik moeite met delegeren. Het ligt niet zo in mijn natuur om nee te zeggen. Ook probeer ik minder af te gaan op mijn aannames. Ik luister niet altijd even goed, dat merk ik aan mijn teamleden. Ze hebben zakelijk en emotioneel gezien veel meer achter hun kiezen.
'Je moet laten zien dat je openstaat voor het vakgebied, laten zien dat je deel uitmaakt van het team. Jongere werknemers kun je makkelijker laten uitvoeren wat je wilt. Aan oudere collega's moet ik bepaalde beslissingen beter uitleggen.'
De ondergeschikte van Mike: 'Ik werd gek van zijn e-mails'
- Ruud Heppener (51)
- service engineer, Scania Beers:
'Hiervoor heb ik dertig jaar met dezelfde manager gewerkt, dan heb je aan een of twee woorden genoeg. En dan komt er ineens een onstuimige geest als Mike binnen. In het begin liepen we om elkaar heen, botsten er wel eens dingen. Er was een structuurwijziging in het bedrijf, die speelde ook mee.'
'Mike is wat meer een organisatorisch manager, bemoeit zich met de randzaken. Waar ik gek van werd, is al die e-mails die hij stuurde. Ik was gewend om even binnen te lopen als ik iets wilde weten. Het is allemaal een stuk indirecter geworden. Ik mag niet te veel over vroeger praten van Mike, maar heb wel het idee dat het soms nuttig is om terug te kijken. De geschiedenis herhaalt zich. In het begin vond ik het wel een gebrek dat hij onvoldoende gebruikmaakte van de ervaring die hij ergens in een hoekje op een stoel had zitten. Ik bedoel: gooi er een kwartje in en ik loop leeg.'
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Voor het eerst de baas'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
Jan Paul Lottering | 2 mei 2009 (17:21)
Jonge managers hebben de natuurlijke neiging alles te moeten kunnen en zijn dan vooral buiten zichzelf opzoek naar "de waarheid". Door managers meer te sturen op hun talenten en persoonlijke drijfveren (waarden), blijven ze dichter bij zichzelf, vergroten ze het vertrouwen in zichzelf en blijven authentiek naar hun medewerkers. "Hoe beter je jezelf begrijpt, hoe beter je instaat bent anderen te begrijpen en het talent van hen optimaal naar boven te halen."
Martin Bouwman | 26 februari 2010 (10:13)
Ik ben het er mee eens dat jouw leidinggeven begint bij jezelf. Leid je jezelf of wordt je geleid door omstandigheden. Beoordeel je de ander in en naar de context of naar de 'wrijving in je maag.'
Daarnaast moet je je verdiepen in de ander. Ieder mens heeft nu eenmaal zo zijn eigen aardigheden. Daar kun je gebruik van kunt maken. Ken je personeel,maak gebruik van kwaliteiten en talenten en probeer in de zogenaamde zwakke kanten een kracht te zien die bruikbaar is. Stuur ze aan op hun eigen manier en niet op de manier die jij denkt dat goed is.
Daarom is vaak de grijze manager iets beter. Die heeft dat geleerd door ervaring.
|
