Managen zonder macht
Auteur: Evert de Vos |
12-12-2000
|
 Mail dit artikel
De middenmanager zit in de hoek waar de klappen vallen. Balende medewerkers en egocentrische topmanagers maken het werk er niet leuker op. Wie helpt de middenmanager?
Manager als stootkussen zonder macht
Harde criteria tellen
Snijden in het middenkader
Teveel petten
Geen klagers
Leerproces
Manager als stootkussen zonder macht
Heeft uw leidinggevende een positief effect op uw functioneren? Deze vraag stelden newmonday.com en weekblad Intermediair aan achttienduizend hoger opgeleiden. De uitkomst is opmerkelijk: een meerderheid antwoordt met een keihard 'nee'. Zij denken zonder hun manager beter af te zijn. De leidinggevenden krijgen gemiddeld ook een laag rapportcijfer van hun hoogopgeleide werknemers: slechts een 6,5. Bijna een kwart geeft zijn baas zelfs een onvoldoende. De ondervraagden vinden hun bazen te autoritair en te taakgericht. Ze willen een leidinggevende die hen meer coacht en die persoonlijke aandacht schenkt. De belangrijkste kritiek: matige of slechte begeleiding (64 procent), onvoldoende feedback (59 procent) en slecht omgaan met kritiek op zijn of haar functioneren (52 procent).
Medewerker - projectleider - (midden-)manager; het is een carrièrepad dat velen volgen. De professional die zijn vak verstaat wordt vaak tot het management geroepen. Maar is dat nog wel een te begeren positie? Waardering van de medewerkers ontbreekt vaak - zo blijkt uit de enquête. En ook het topmanagement laat zich regelmatig denigrerend over het middenkader uit. Is de manager verworden tot een stootkussen zonder macht? 'De middenmanager zit in de hoek waar de klappen vallen', reageert Janka Stoker, adviseur van het adviesbureau Berenschot. 'De taken en verantwoordelijkheden van de huidige generatie managers zijn een stuk zwaarder. Te zwaar. Het middenkader kan onmogelijk aan de hooggestelde verwachtingen voldoen.'
Harde criteria tellen
Samen met haar collega Ton de Korte deed Stoker, in opdracht van de Stichting Management Studies, onderzoek naar het functioneren van het middenkader bij KPN Research, Albert Heijn, Belastingdienst, pensioenfonds ABP, Nederlandse Spoorwegen en Berenschot zelf. Het tweetal schetst in hun boek Het onmisbare middenkader een onthutsend beeld. Middenmanagers hebben de laatste jaren een enorme hoeveelheid taken erbij gekregen, de daarbij horende bevoegdheden zijn hen echter bijna altijd onthouden. Bovendien moeten ze hun werk anders invullen: zomaar opdrachten verstrekken is uit den boze, medewerkers dienen door een coach naar het juiste doel begeleid te worden. Doordat verschillende tussenlagen in het management zijn geschrapt, is de span of control - de hoeveelheid mensen waarover ze de baas zijn - vaak sterk gegroeid. Hierdoor zijn onmogelijke functies gecreëerd. 'Ze zijn de baas over tachtig mensen en die moeten ze als een coach begeleiden', geeft Janka Stoker als voorbeeld. 'Dat gaat natuurlijk niet.
'Middenmanagers weten zelf donders goed dat hun bord te vol is', is de ervaring van Ton de Korte, die zelf bij Berenschot ook de functie van middenmanager heeft. 'Ze weten ook waarop ze uiteindelijk afgerekend worden. En dat zijn over het algemeen niet de zachte criteria over hoe ze met hun mensen omgaan. De harde cijfers over productie en winst zijn ondanks alle mooie woorden toch het belangrijkst. Een middenmanager zorgt er dus terecht voor dat die cijfers kloppen. Alleen als hij tijd over heeft zal hij aan andere zaken, zoals de ontwikkeling van zijn personeel, aandacht besteden.'
Snijden in het middenkader
Hoe heeft het zover kunnen komen? De traditionele middenmanager is de opgeklommen vakman. Als beste uit de groep kreeg hij de leiding in handen. Zijn gezag was vooral gebaseerd op zijn vakinhoudelijke voorsprong en hij kon zijn medewerkers hierdoor directief aansturen. Producten en productielijnen werden echter ingewikkelder, bedrijven groter, de informatietechnologie deed haar intrede. De manager werd hierdoor inhoudelijk ingehaald door vaak jongere en hoger opgeleide specialisten. Bovendien moesten bedrijven efficiënter gaan werken, een verzakelijking trad op, en zeker tijdens de recessies van de jaren tachtig en negentig rolde de ene na de andere reorganisatie over hem heen.
Veel middenmanagers reageerden verkrampt op al deze veranderingen. De voormalige oogappels gingen gezamenlijk een 'leemlaag' vormen. Een laag van bureaucratische functionarissen die zich achter elkaar verschool, een laag waarop elke vernieuwing stuk liep. Sinds de jaren tachtig situeren bedrijven hun problemen dan ook vooral in het middenkader, de top bleef meestal buiten beschouwing. Het antwoord hierop kwam vrij snel: snijden in het middenkader. In bijna elke organisatie werd het aantal hiërarchische lagen verminderd, allerlei tussenchefjes verdwenen. Tegelijkertijd werd er in theorie meer macht beneden in de organisatie gelegd.
Teveel petten
Integraal management heet dat tegenwoordig. Alle taken moeten zo laag mogelijk in de organisatie geregeld worden. Niet alleen productie, maar ook zaken als budgetbeheer en human resource management. 'De term integraal management zou verboden moeten worden', reageert Janka Stoker naar aanleiding van haar onderzoek. 'De middenmanager krijgt hierdoor te veel petten op. Hij moet op basis van gelijkwaardigheid zijn medewerkers stimuleren, vervolgens moet hij resultaatgericht leidinggeven en hij moet in toenemende mate ook allerlei werkgeverstaken op zich nemen. Hij beslist bijvoorbeeld of iemand een loonsverhoging krijgt, hij verdeelt de bonussen.' 'Te veel petten', oordeelt De Korte, 'Zeker als hij niet de nodige bevoegdheden heeft. Want alle middenmanagers zijn bang voor één ding: dat ze in hun hemd gezet worden door het hogere management. Dan tréden ze eens een keer streng op, geven ze iemand bijvoorbeeld eens géén loonsverhoging, en dan draait de topmanager dat besluit weer terug.'
Stoker en De Korte merken in hun onderzoek dat middenmanagers de laatste tijd juist minder in plaats van meer macht krijgen. 'We constateren een slingerbeweging', zegt Stoker. 'Het hoger management is teleurgesteld in de manager en trekt weer allerlei bevoegdheden naar zich toe. Ook de standaardisatie van allerlei geautomatiseerde procedures, zoals bijvoorbeeld het personeelvolgsysteem, laat weinig ruimte voor eigen invulling. Voor middenmanagers uiterst frustrerend.'
Geen klagers
Opvallend in de enquête is dat de leidinggevenden over hun eigen functioneren een stuk positiever oordelen dan hun medewerkers. Ze geven zichzelf een 7,1 als gemiddeld rapportcijfer. Bovendien zien ze zichzelf veel meer als coach dan als autoritair leider. 76 Procent is van mening dat hij zijn medewerkers een goede of uitstekende begeleiding geeft, 72 procent vindt de gegeven feedback prima en 59 procent denkt dat hij goed omgaat met kritiek. Dit komt overeen met het Berenschot-onderzoek waaruit naar voren komt dat leidinggevenden van mening zijn dat ze de ontwikkeling van hun medewerkers danig stimuleren, terwijl de medewerkers dat over het algemeen niet herkennen.
'Middenmanagers zijn geen klagers', reageert Ton de Korte. 'Het zijn optimisten, zeer loyaal aan het bedrijf. Dat geeft hen de kracht om door te gaan.' 'Zij houden het bedrijf draaiende', vindt ook Stoker. 'Zij zijn de smeerolie waardoor alles loopt, zij lossen de dagelijkse problemen op. Gelukkig hebben ze een redelijk positief zelfbeeld.' Waarom doen de rasoptimisten - met wellicht een te positief zelfbeeld - het dan zo slecht in de ogen van anderen? 'Ze vervullen niet alleen een onmogelijke functie', vindt Stoker, 'ze worden ook nauwelijks begeleid. Bedrijven hebben wel door dat ze een functie voor een duizendpoot hebben gecreëerd. De selectie van de kandidaten is dan ook vrij streng, iedereen moet bijvoorbeeld een assessment doen, juist om te kijken of hij wel een goede people manager is. Helaas komen bedrijven er dan vaak achter dat ze niet voldoende kandidaten kunnen vinden. Bij Albert Heijn bijvoorbeeld moesten de oude managers solliciteren op de nieuwe functies. Dertig procent werd afgewezen. Maar toen ze de functies niet vervuld kregen, kwam die dertig procent toch weer in aanmerking. Je ziet echter overal dat na die soms strenge en soms minder strenge selectie de middenmanager aan zijn lot wordt overgelaten.' De Korte: 'We vroegen aan het topmanagement wat ze deden aan begeleiding van het middenkader. In negen van de tien gevallen viel er een diepe stilte. Het is toch raar, de middenmanager moet anderen als een coach begeleiden, maar hij moet het zelf allemaal maar alleen oplossen.'
Leerproces
Hoe is de middenmanager te redden? Daar lijken geen pasklare oplossingen voor te zijn, omdat bedrijven onderling te zeer verschillen. Dat er echter iets moet gebeuren is helder. Dat blijkt niet alleen uit de onrustbarende cijfers van de newmonday/Intermediair-enquête, maar ook uit het onderzoek van Berenschot. Hieruit blijkt bijvoorbeeld dat oudere middenmanagers een stuk ontevredener zijn dan jongere. Hoe langer men de functie verricht, zo blijkt, des te meer frustraties men oploopt. Is het misschien een idee om van een manager niet meer te verwachten dat hij ook vakman is? Ze moeten goed kunnen managen, maar hoeven niets van het product te weten. 'Bij hoogopgeleiden werkt dat zeker niet', antwoordt De Korte. 'Dat hebben we hier bij Berenschot ook gemerkt. Iemand moet inhoudelijk respect oproepen. Sowieso moet een leidinggevende bij hoogopgeleiden zijn gezag bij de medewerkers verdienen. Het wordt niet gepikt als hij alleen als doorgeefluik fungeert. Ook bij lagere functies hebben algemene managers zonder vakkennis het erg moeilijk. Bij de NS hebben ze veel hbo'ers die niets van de treinen wisten. Deze mensen hebben het niet makkelijk.'
Schrappen in het takenpakket dan? Minder werkgeverstaken, minder human resource management? 'Moeilijk', antwoordt De Korte. 'Wie moet er dan beoordelen of iemand een bonus krijgt of een opleiding mag volgen? De manager heeft daar toch het beste zicht op. Ik ben er niet voor om de klok terug te draaien en dat uit te besteden aan allerlei stafafdelingen.' Wat dan? 'Middenmanagers verdienen meer vertrouwen', vindt Stoker. 'Natuurlijk gaat er veel mis, maar het is geen oplossing om dan gelijk allerlei bevoegdheden weer bij die manager weg te halen. Veranderingen hebben nu eenmaal tijd nodig.' 'Betere begeleiding zal al veel helpen', vindt De Korte. 'Het blijft een leerproces'. 'Meer taken delegeren', ziet Stoker als oplossing. 'Je hoeft niet zover te gaan dat je een zelfsturend team instelt, maar je kunt wel senior medewerkers meer bevoegdheden geven. In het onderwijs maken gewone leraren vaak het rooster omdat de directeur daar geen tijd voor heeft. In het bedrijfsleven kun je ook op die manier taken afsplitsen.'
De chef krijgt dus weer chefjes, in de vorm van senior medewerkers die managementtaken op zich nemen. Onlangs afgeplatte organisaties krijgen we er weer een hiërarchisch laagje bij. Nog een slingerbeweging in het management. 'Daar moeten bedrijven inderdaad voor oppassen', vindt Stoker, 'maar het is in ieder geval beter dan alle bevoegdheden weer bij het topmanagement leggen.'
Het onmisbare middenkader Janka Stoker en Ton de Korte Publicatie in opdracht van de Stichting Management Studies Uitgave: Kon. Van Gorcum, Assen Prijs: f 39,50 ISBN 90 232 3581 9
Vrouwen luisteren beter
Mannelijke en vrouwelijke werknemers beoordelen hun chefs hetzelfde. Nu is autoritair leiderschap al niet populair, het wordt als nóg verwerpelijker ervaren als het een vrouwelijke chef betreft die zich hieraan bezondigt. Vrouwelijke managers hanteren over het algemeen geen andere leiderschapsstijl dan hun mannelijke collega's.
Wel zijn ze van mening dat ze · beter luisteren · beter feedback geven · beter communiceren · meer complimenten geven.
De vrouwen beoordelen zichzelf slechter dan de mannelijke managers op de aspecten:
· delegeren · omgaan met kritiek · hebben van een heldere visie · geen verschil maken tussen werknemers.
Jongeren gelukkiger met hun baas
Werknemers boven de 45 jaar geven hun leidinggevende slechts een 6,1 als gemiddeld rapportcijfer, de groep 36-45 jaar geeft een 6,4. Werknemers onder de 36 jaar zijn het meest tevreden over hun baas: zij geven een 6,6.
Dat jonge werknemers hun baas beter beoordelen, is niet verbazingwekkend. Ze worden namelijk heel anders behandeld dan hun oudere collega's, zo blijkt uit het onderzoek. Jongeren kunnen rekenen op een meer coachende en persoonsgerichte stijl van leidinggeven. Ouderen daarentegen, worden vaker autoritair aangepakt. Bijna driekwart van de werknemers van boven de 45 jaar is dan ook van mening dat de baas het functioneren niet positief beïnvloedt. Van de jongeren vindt een krappe meerderheid (51 procent) dat dit wél het geval is.
Jonge en oude managers geven op dezelfde manier leiding. Zo geeft veertien procent van de jonge managers regelmatig autoritair leiding. Bij de oudere collega's ligt dit slechts één procent hoger. Wel geven de ouderen zichzelf een aanmerkelijk betere beoordeling als het gaat om het motiveren van het personeel en het hebben van een heldere visie.
Meer artikelen in de rubriek
'Voor het eerst de baas'
Reageer, print of deel dit artikel
|
