De beslissende 100 dagen
Auteur: Judith Spruit |
29-03-2002
|
 Mail dit artikel
Wie de eerste honderd dagen als nieuwe manager zonder kleerscheuren doorkomt, mag opgelucht ademhalen. Want mislukken of slagen hangt vaak af van het allereerste begin.
Gewoon ingeplonsd
Beslissende goede start
Roosevelt als voorbeeld
Een bedachtzaam begin
Geen al te hoge verwachtingen
Praten is een must
Ambitie en plezier tellen
Let op kantoorpolitiek
Geruisloze overstap
Jobhoppers
Gewoon ingeplonsd
'Ik had geen eigen werkplek. Er was geen tijd voor kennismakingsgesprekken. "Wie is Muriel?" vroegen mijn medewerkers zich af. Dat was wel een hele slechte binnenkomer.' Muriel Paulij-Spuijbroek (29), coördinator studentzaken bij de Ichthus Hogeschool, herinnert zich haar start nog precies. ''Ik ben er gewoon in geplonsd en begonnen met zwemmen.'
Jeroen Steenbrink (42 begon ook onder een ongelukkig gesternte aan zijn baan als Hoofd van het Bureau Integriteit van de gemeente Amsterdam. De gemeente werd geplaagd door corruptieschandalen en zijn voorganger moest al na twee maanden het veld ruimen vanwege iets te innige banden met de baas van Amsterdams grootste taxicentrale. 'Er is veel publiciteit rond mijn aanstelling geweest', kijkt hij terug. 'Het was een enorm hectische tijd.'
Veel gemakkelijker was de start van Peter Bakker (40) bij TPG. Hij kwam, anders dan Paulij en Steenbrink, van binnenuit, in een geoliede machine: 'Men verwachtte van mij dat ik de strategie van mijn voorganger Ad Scheepbouwer zou voortzetten en tien procent groei per jaar zou realiseren.' Zonder aarzelen schudt hij de cijfers uit zijn mouw: 'Vier procent bij de post, negen procent bij de expres en vijftien procent bij logistieke dienstverlening.'
Beslissende goede start
De eerste maanden als nieuwe baas zijn vaak de master proof. Gaat het goed, dan is de kans op succes groot, maar gaat het verkeerd, dan is de kans op een dramatische afloop nog groter. Maar hoe maak je een goede start? Wat moet je doen en wat moet je vooral niet doen? Wat zijn de grootste risicofactoren?
De kans dat je als nieuwe baas mislukt in chaotische omstandigheden zoals bij SteenBrink en Paulij, is levensgroot, zegt Karin Sanders, hoogleraar personeelswetenschappen aan de Katholieke Universiteit Brabant. Ze adviseert om dan het nodige huiswerk te verrichten voordat je aan de slag gaat. 'Zorg dat je een reëel idee hebt van wat je in de eerste maanden kunt doen, dat strookt met de opvattingen van de opdrachtgever.'
Muriel Paulij's taak was duidelijk: ze moest er als coördinator studentzaken bij de Ichthus Hogeschool in Rotterdam voor zorgen dat de inschrijving van elfduizend studenten soepeltjes verliep. Jeroen Steenbrinks opdracht was minder grijpbaar. 'De criteria voor succes waren niet duidelijk gedefinieerd. Ik moest het bureau een flinke doorstart geven en verder uitbouwen.'
Zo'n vage opdracht is een bekende valkuil in de eerste maanden van een nieuwe baan, zegt hoogleraar personeelswetenschappen Sanders: 'Als de verwachtingen onduidelijk zijn, of iedere week weer bijgesteld worden, is de kans op falen groter.'
Roosevelt als voorbeeld
De eerste honderd dagen van een leider, het is een bijna magische periode. De beroemdste eerste honderd dagen zijn die van Franklin D. Roosevelt als Amerikaans president in 1933. Het land was in een diepe crisis gedompeld en Roosevelt stuurde in nauwelijks drie maanden maar liefst vijftien vergaande wetsvoorstellen naar het parlement.
Door zijn (nood)wetten kon de regering ingrijpen bij failliete particuliere banken en konden die hun deuren weer openen, werd de goudstandaard verlaten, goudexport verboden, kregen ambtenaren veel minder salaris, werd de landbouw ondersteund, kregen werklozen geld en werden 2,5 miljoen jongeren aan het werk geholpen.
Het is maar een greep uit het enorme pakket economische maatregelen dat bekent werd als New Deal . Het was een zeer succesvolle vorm van schoktherapie: vier jaar later was de werkloosheid gedaald van 13 naar 9 miljoen mensen, het inkomen van boeren was verdubbeld en de omzet in de industrie ook.
Roosevelts vliegende start was zeer effectief. Het huis van afgevaardigden en de senaat gingen voetstoots akkoord met zijn voorstellen. Pas na honderd dagen begon het verzet te groeien en vervolgens kostte het de president veel meer moeite om voorstellen aangenomen te krijgen. Het is een tactiek die door crisismanagers regelmatig wordt toegepast. De oude baas is weggestuurd, het personeel is nog nauwelijks van de schok bekomen en de tijdelijk manager gaat gelijk met de botte bijl aan de slag. Zijn vaste opvolger mag op het fundament een nieuw huis bouwen.
Een bedachtzaam begin
Voor managers die langer willen blijven zitten, is de doldrieste binnenkomst echter meestal geen goede start. Zeker mensen die van buiten komen en het bedrijf of zelfs de hele branche niet kennen, kunnen met die aanpak de meest grote rampen veroorzaken. Ole van der Straaten, afkomstig van Unilever, wist in nauwelijks tien maanden supermarktketen Laurus aan de rand van de afgrond te brengen.
Het is beter om rustiger van start te gaan. Te luisteren, vragen te stellen, de cultuur van het bedrijf te leren kennen. Tegelijkertijd moet een nieuwe manager wél een visie hebben, richting geven en ook nog medewerkers kunnen enthousiastmeren. Vanaf dag één verwachten medewerkers van een baas dat hij zich als baas gedraagt. Niets is erger dan een chef die steeds zegt: 'Dat weet ik nog niet´. Het is een wankel evenwicht tussen daadkracht en kennismaking.
Robert Eckert, de nieuwe baas van speelgoedfabrikant Mattel (onder andere Barbie) beschreef zijn eerste ervaringen in de Harvard Business Review. Zijn tips: Bereid je goed voor, zodat je de juiste vragen stelt, en stel je open op. Maak notities van al je gesprekken, zodat je er later over kunt nadenken en zet vooraf voor jezelf op papier wat je met een bedrijf wilt. Laat mensen open op jouw visie reageren. Tot slot: toon je enthousiasme, laat zien waarom je iets doet.
Geen al te hoge verwachtingen
Alledrie de geïnterviewde Nederlandse managers hebben voor de rustige start gekozen. Muriel Paulij en Jeroen Steenbrink kwamen in een chaotische periode bij hun nieuwe baas. Ze lieten zich niet van de wijs brengen. Beiden hadden in hun hoofd wat ze wilden bewerkstelligen en vertrouwden op hun eigen aanpak. Jeroen Steenbrink: 'Ik werk vrij gestructureerd. Bij alles wat ik doe vraag ik me af: waar staan we nu, wat willen we en wat moeten we daarvoor doen.'
Steenbrink had daarbij de 'pech' dat hij enorm in de schijnwerpers stond: 'Ik ben bij nul begonnen. Ik heb vanaf het eerste begin geprobeerd de hoge verwachtingen te temperen. Dus ik zei: laat me drie maanden met rust, eis niet meteen resultaten. Ik heb eerst een missie geformuleerd, die vertaald naar doelen en tenslotte expliciet verwoord wat we wilden bereiken. Verder ben ik al voor mijn officiële aanstelling begonnen met het aantrekken van nieuwe medewerkers.'
Om de verwachtingen te peilen en draagvlak te creëren ging Steenbrink de boer op. Praten. Met politici, directeuren van diensten en stadsdelen, mensen van de centrale staf en deskundigen van politie, justitie en universiteiten. 'Aan iedereen heb ik gevraagd: wat willen jullie en wat verwachten jullie van mij?' Hij profiteerde van zijn achtergrond: 'Doordat ik officier van justitie ben geweest, kom ik probleemloos bij iedereen binnen. Van de burgemeester tot het stadsdeel: iedereen maakt snel een plek vrij in zijn agenda.'
Praten is een must
Maar ook als het tij gunstig is, is praten een must, voor een nieuwe baas. Peter Bakker. 'Als nieuwe baas van de raad van bestuur heb ik eerst gecheckt hoe iedereen in zijn vel zit, en met iedereen aparte afspraken gemaakt. Vervolgens heb ik de top-35 van TPG ontmoet en ik ben me nu aan het voorbereiden op een ontmoeting met de top-200, morgen in Amsterdam. Verder ben ik met zo veel mogelijk nieuwe 'soorten' mensen gaan praten: politici en personeelsmensen bijvoorbeeld.'
Bang voor te hoge verwachtingen is hij niet. 'Iedereen uit het bedrijf kent mijn persoon en mijn stijl: ik ga graag in discussie, spreek me wat meer uit dan mijn voorganger. Maar ik probeer ook voor iedereen aanspreekbaar te zijn.'
Voor praten met iedereen had Muriel Paulij geen tijd. Wel stak ze veel energie in haar directe medewerkers. 'Ik heb de nieuwe manier van werken heel duidelijk aan iedereen uitgelegd en benadrukt hoe belangrijk het was voor ons.'
Paulij en Steenbrink konden al na een paar maanden hun succes vieren. Muriel Paulij: 'De omslag kwam na zes weken. Toen kreeg ik ook een eigen werkplek. Inmiddels heb ik hier stabiliteit en rust gebracht. De jaarplanning is nu bijna rond. In een wekelijks overleg kan iedere medewerker zijn hart luchten, compleet met een actielijst. Ik had toch wel snel contact met de medewerkers.'
Jeroen Steenbrink: 'Er ligt nu een duidelijke visie waarmee we de komende twee jaar uit de voeten kunnen.' Ontspannen toont hij een lange tijdbalk op de muur van zijn werkkamer. Hij wijst ergens aan het begin: 'Hier staan we nu. Dat is voor iedereen duidelijk.'
Ambitie en plezier tellen
De nieuwe bazen waren zeer gemotiveerd bij hun start, maar hun drijfveren verschilden. Ambitie gaf de doorslag bij Peter Bakker. Hij zat al sinds 1998 als chief financial officer in de raad van bestuur van TPG, en was in de periode daarvoor de drijvende kracht achter de overname van het Australische TNT. Daarmee zette het voormalige staatsbedrijf PTT Post zich met één klap op de wereldkaart. 'Ik heb niet met tegenzin gereageerd toen voorzitter Morris Tabaksblat van de Raad van Commissarissen me vroeg', vertelt Bakker met enig gevoel voor understatement. 'Ik heb altijd de absolute ambitie gehad om CEO te worden.'
Plezier in het werk en behoefte aan iets nieuws dreven Muriel Paulij. 'Ik hoef niet per se directeur te worden', zegt Paulij, die nu twaalf medewerkers onder haar hoede heeft. 'Wat ik doe, wil ik goed doen. En met plezier. Mijn vorige werk op de financiële administratie werd na drie jaar routine. Ik ben op deze plek terechtgekomen via een werving- en selectiebureau. Ik wilde weg van het boekhouden en ik vond het leuk om in een omgeving met studenten te werken. Bovendien', ze loopt naar het raam, 'zitten we hier op de Kop van Zuid in Rotterdam. Een prachtige plek. Dat heeft zeker meegespeeld.'
Iets nieuws in een andere omgeving. Dat wilde ook Jeroen Steenbrink. 'Ik ben elf jaar lang officier van justitie geweest in Amsterdam. Ik had zo'n beetje alles bij het parket wel gedaan: persofficier geweest, een team geleid, corruptiezaken voor ambtenaren gedaan... Ik wilde graag een managementfunctie. Niet per se in mijn eigen vak. Toen kwam de gemeente Amsterdam met een aanbod, en dat sloot hartstikke mooi aan. Ik kan hier iets moois tot stand brengen met een klein team van mensen om me heen die net zo enthousiast zijn als ik.'
Let op kantoorpolitiek
Wie in een nieuwe baan begint, is zich vaak niet bewust van allerlei kantoorpolitiek en onderhuidse spanningen. Deze kunnen het succes in de eerste honderd dagen flink frustreren, waarschuwt Karin Sanders: 'Misschien had die collega jouw baan gewild, of misschien moet je als vrouw leiding geven aan een team waarin men absoluut geen vrouw als chef accepteert.'
Als je van binnenuit komt, zoals Peter Bakker, weet je beter wat je te wachten staat. 'Ik heb het geluk gehad dat ik niet veel meer hoefde te leren van de strategie, en dat ik iedereen kon geruststellen dat ik als de nieuwe CEO voor continuïteit zou zorgen. Heel erg leuk vond ik het om onze eigen mensen overal ter wereld te bezoeken. Twee weken geleden was ik bij TPG in Singapore. Mijn bezoek geeft ze het gevoel dat ze er ook bij horen.'
Hij aarzelt een moment: 'En een paar weken geleden heb ik de eerste huwelijksherdenkingspostzegel mogen overhandigen aan Willem-Alexander en Máxima. Daar hebben we de vergadering van de raad van bestuur speciaal voor uitgesteld.'
Peter Bakker zélf moest wel wennen en omschakelen. 'Ik vond het moeilijk maar erg belangrijk om mijn financiële achtergrond los te laten en me meer te richten op de medewerkers, de klanten en bijvoorbeeld de ondernemingsraad. Het viel me ook tegen dat ik minder tijd had voor mijn gezin met twee jonge kinderen. Tot de kerst ging het uitstekend. Ik had niet het idee dat ik harder was gaan werken. Toen was ik een week thuis en opeens weer pappa. En toen ik weer aan het werk ging vroeg mijn dochter steeds: waar blijft pappa nou? Dat vind ik moeilijk. Wat ik daar aan doe? Ik probeer er nu wel een aantal uren per week en natuurlijk in het weekeind voor mijn kinderen te zijn.'
Jeroen Steenbrink heeft zichzelf wat moeten leren intomen: 'Ik vind al vrij snel ergens iets van, en ik ben ook best bereid om dat te vertellen. Maar wij zijn een stafafdeling. Dat betekent dat we alleen mogen adviseren. De directeuren blijven de baas in hun eigen organisatie. Ik moet mij nu rustiger opstellen, wat overigens heel goed voor mij is.'
Steenbrink was in zijn begintijd hard bezig zich een goed beeld te vormen van alles wat er speelde. Heel verstandig, denkt Karin Sanders: 'Inzicht in de organisatie is belangrijk. Je moet weten waar de besluiten genomen worden, bij wie je moet zijn met je vragen en wat de status is van bepaalde mededelingen: zijn ze vrijblijvend of moet je er serieus op reageren?'
Steenbrink: 'Bij de gemeente Amsterdam moet ik op eieren lopen en toch met kracht mijn standpunten uitdragen. Dat vind ik moeilijk, maar ook verdomd interessant. Het politieke spel is heel belangrijk, en de stadsdelen zijn vrijwel geheel autonoom. Met die bureaucratie hier heb ik het ook wel moeilijk. Alleen al op deze stafafdeling werken 350 mensen. En 54 diensten en stadsdelen... dat is mega! Die ellenlange bureaucratische procedures omzeil ik door gewoon aan de slag te gaan. Ik ga geen nota's schrijven. Via concrete opdrachten proberen we iets te betekenen voor de onderdelen die ons vragen en die ons het meest nodig hebben. En ik heb er toch voor proberen te zorgen dat ik niet als een olifant door de porseleinkast dender. Ik heb gezocht naar de informele leiders, naar maatjes. Gekeken hoe de hazen lopen.'
Geruisloze overstap
Die tactiek heeft gewerkt, constateert Steenbrink. Zijn plan van aanpak is in brede kring met enthousiasme begroet. 'Ik heb wel wat tegenstand ondervonden, maar niet veel.' Ook bij Muriel Paulij gaat het goed: 'De medewerkers hebben wel erg aan me moeten wennen. Ze kwamen eerst allemaal met hun dingetjes bij mijn assistent, die er net zes weken langer zit dan ik. Maar direct aan het begin heb ik ook afspraken voor functioneringsgesprekken gepland. Dat waren ze niet gewend. Wat ik merk van mijn bazen? Weinig. Ik overleg regelmatig met ze, maar ik heb voor een groot deel mijn handen vrij en dat beschouw ik als een teken van vertrouwen.'
Peter Bakker: 'Naar mijn eigen idee is mijn overstap geruisloos gegaan. Dat zal ongetwijfeld anders zijn voor de mensen om me heen. Ik krijg absoluut veel steun. Mijn verhouding tot de raad van bestuur is wel veranderd. Ik ben nu de baas. Ik praat veel meer met de voorzitter Morris Tabaksblat. Nee, ik ga niet meer, zoals ik voor mijn aanstelling vaak deed, op zondagmorgen golfen in Noordwijk met Ad Scheepbouwer en daarna vergaderen aan de keukentafel. Eigenlijk heb ik sinds mijn aanstelling als CEO niet meer op de golfbaan gestaan.'
De toekomstplannen komen nauwelijks als een verrassing. Muriel Paulij: 'Een schone en goede administratie waar de procedures worden gevolgd.' Peter Bakker: 'Zo veel mogelijk tijd vrijmaken voor aanstormend talent. En groei realiseren. Dat wordt nog lastig in 2002.' Jeroen Steenbrink: 'Het moeilijkste komt nog. Er zullen door onze aanpak meer integriteitschendingen aan het licht komen. Tot nu toe ben ik niet meer geweest dan een broedende kip: het geld was al er, ik mocht plannen maken. Nu komt de meest weerbarstige fase: de uitvoering. Dat we ons plan over twee jaar goed hebben uitgevoerd: daar mogen ze ons op afrekenen. Wat ik zelf daarna ga doen weet ik nog niet. Ik houd meer van opzetten dan van consolideren.'
Met medewerking van Evert de Vos
Doen
- Lees - verdiep je vooraf in de werkzaamheden.
- Luister - praat met collega's, bazen, klanten en andere betrokkenen
- Kijk - check waar de besluiten echt worden genomen
- Vraag - kritiek kun je goed camoufleren door verbazing. Waarom doen jullie dat zo?
- Voel - probeer de cultuur van de organisatie te doorgronden
- Spreek - maak duidelijk wat je ruwweg van plan bent, hoe je leiding gaat geven etc.
- Wacht - neem de tijd voor een degelijke aanpak
Niet doen
- Vliegende start - zet zonder kennis van zaken niet de boel op zijn kop
- Als een Olifant- hou rekening met gevoelens van chefs, collega's en andere betrokkenen
- Vage praat - praat niet wollig en wees vooral duidelijk over je bedoelingen
- Helemaal alleen - doe geen vergaande voorstellen zonder draagvlak te hebben
- De slimste - steek niet iedereen de loef af
- De beste - stel geen doelen die u nooit kunt halen
- De vervelendste - maak niet onmiddellijk ruzie met uw secretaresse
Jobhoppers
Het afgelopen jaar verdwenen veel CEO's en andere bestuursleden al binnen een jaar bij hun nieuwe werkgever. Over het hoe en waarom houden betrokkenen meestal hun mond; het stilzwijgen wordt doorgaans met een flinke som geld afgekocht. Vaststaat in elk geval dat 'persoonlijke redenen' meestal een synoniem zijn van een incompabilité des humeurs of een ernstig verschil van inzicht.
Een van de bekendste kortblijvers is Ole van der Straaten. Hij werd er al na tien maanden bij supermarktbedrijf Laurus uitgegooid na het debacle met de Konmarformule. Terwijl het de bedoeling was dat door het onderbrengen van alle verschillende formules bij één Konmar de omzet zou stijgen, kelderde de verkopen al vanaf dag één. Van der Straaten wordt verweten dat hij te snel en te radicaal wilde reorganiseren, en dat hij in zijn enthousiasme geen oog had voor de risico's. Het was dan ook een gok om iemand van buiten het winkelbedrijf - Ole kwam van Unilever - zo'n grote ingreep te laten leiden.
Ook andere directeuren van Laurus vlogen eruit. Peter Stuyts hield het eveneens nog geen jaar vol in de raad van bestuur. Geruchten over omkoping warenb zo hardnekkig, dat Ole hem er afgelopen zomer uitsmeet. Nog korter hield de finaniële bestuurder David Kodde het bij de retailer uit: al na drie maanden vertrok hij met onenigheid uit de bedrijfstop.
Bij de Holland Media Groep hield Ron Vorstenbosch het maar een half jaar uit. De marketingdirecteur had verwacht veel tijd te kunnen besteden aan marketing en strategie. Foute inschatting, want in de praktijk moet een lid van de directie hij vooral baasje spelen en mensen aansturen.
Zes maanden nadat hij Bols had verkocht aan Rémy Cointreau en van dat laatste bedrijf vervolgens de baas werd, legde Robert-Jan van Ogtrop zijn functie neer. Hij hád nog geen conflict met de Franse eigenaren, maar hij voorzag wel problemen met het Franse familiebedrijf. Hij verruilde de bestuurszetel in Frankrijk voor een plaats in de directie van investeringsmaatschappij CVC.
Bij busbedrijf Connexxion rommelt het al een tijd in de directie. Herman Koerhuis hield het er veertien maanden uit als voorzitter. De ex-Randstadman kon niet aarden bij het semi-overheidsbedrijf. Na de zoveelste aanvaring met de raad van commissarissen besloot die Koerhuis te ontslaan, en een oudgediende tot eerste man te benoemen.
Het is opvallend hoe vaak een outsider die het nog geen jaar uithoudt, wordt opgevolgd door iemand die al tientallen jaren bij het bedrijf werkt, maar die aanvenkelijk voor de hoogste functie te licht werd bevonden. Het gebeurde vorig jaar ook bij beursgenoteerde technische groothandel Eriks, waar de buitenstaander Jami Goud al na tien maanden verdween wegens 'cultuurverschillen'. Zijn opvolger Hans Kreuger werkt al jaren bij Eriks.
Hans Leenaars, hoogleraar bestuurlijke informatievoorziening, vond het na tien maanden als bestuursvoorzitter van het financiële conglomeraat SNS Reaal niet meer leuk. Er bleek een onoverbrugbare kloof te bestaan tussen hem en de rest van de directie en de commissarissen over zijn expansionistische ideeën met betrekking tot onder meer internetbankieren.
Met dank aan Jos van Hezewijk, Elite-research
Meer artikelen in de rubriek
'Voor het eerst de baas'
Reageer, print of deel dit artikel
|
