Ik als manager?
Auteur: Nancy Kamperveen |
05-06-2002
|
 Mail dit artikel
Als hardwerkende, initiatiefrijke professional heb je je plafond bereikt. De logische volgende stap lijkt een functie als leidinggevende. Maar is dat wel zo logisch? Niet iedere goede professional is automatisch een goede manager.
Waarom manager?
'Veel mensen zien de doorstroom van uitvoerende naar manager als een goede carrièrestap. Het levert status op en daar staart men zich wel eens blind op. De praktijk kan dan tegenvallen. Neem bijvoorbeeld iemand die vakinhoudelijk sterk is en daardoor manager wordt. Plotseling worden er van die persoon hele andere, meer coachende zaken verwacht.' Judith Hamerlinck, online coach voor managersonline.nl, is van mening dat wie overweegt manager te worden, aan zelfonderzoek moet doen: waarom wil je deze functie?
Vertrouwen winnen
Voor Saskia Reijmer, verkoopmanager in opleiding bij een grote supermarktketen, was dat wel duidelijk. Tijdens haar studie Nederlands werkte ze om wat bij te verdienen in een filiaal van een grote supermarktketen. Het beviel goed. 'Het tempo in de winkels ligt erg hoog en doordat er zoveel mensen over de vloer komen, kan er van alles gebeuren. Ik kreeg daar veel energie van. Daarbij kun je met mijn opleiding niet zoveel en had ik geen zin om op kantoor te gaan werken.' Alleen kassa draaien en vakken vullen vond Reijmer nogal geestdodend. Ze stapte naar haar bedrijfsleider om hem te vertellen dat ze meer wilde. De bedrijfsleider zag het zitten en bood haar een intern opleidingstraject aan waar Reijmer enthousiast aan begon. Ze merkte al snel dat ze een en ander had onderschat. 'In het begin dacht ik, ik weet hoe het moet en dat ga ik de mensen vertellen. Maar zo werkt het niet. Je moet vertrouwen winnen en dat kost veel energie. Zowel de uitvoerenden als het management accepteren je niet zomaar. Vooral van de laatsten is dat me flink tegengevallen.'
Niet sturen maar coachen
In het geval van Reijmer heeft die moeilijke acceptatie veel te maken met de heersende machocultuur binnen de organisatie waar ze werkt. Maar in elk bedrijf zijn er mensen die het moeilijk vinden om een gelijke plotseling als meerdere te beschouwen. Daarbij krijgen managers niet altijd de begeleiding die ze zelf nodig vinden. Een ander punt is dat managers steeds meer dienen te coachen in plaats van sturen. De autoritaire manager van weleer is op z'n retour. Mensen willen niet meer alleen produceren. Ze willen zichzelf ontwikkelen. Om dat te kunnen, moeten ze verantwoordelijkheid en inspiratie van hun manager krijgen. Het grootste deel van de begeleiding die Reijmer krijgt, heeft dan ook te maken met gedrag. 'Ik ging ervan uit dat hoe verder je komt, hoe meer kennis je nodig hebt, maar niets is minder waar. Ook dat is een stuk pittiger dan ik verwachtte.' De moderne manager wordt gesandwiched tussen de werkvloer, die maximale ontplooiingskansen wil, en de directie die aan het eind van de maand of van een project nog steeds harde cijfers wil zien.
De moeite waard?
Het lijkt erop dat de vaardigheden waarover een manager tegenwoordig moet beschikken zover uiteenlopen dat deze permanent in spagaat ligt. Hamerlinck spreekt liever niet van vaardigheden. Een goede manager zijn is volgens haar meer een kwestie van instelling. Ze ziet drie belangrijke punten waarop de beginnende manager vast kan lopen.
Behalve de spanning die kan ontstaan doordat een gelijke plotseling leidinggevend is, kan ook de verminderde vakinhoudelijkheid van het werk tegenvallen. Daarnaast is er de grote verantwoordelijkheid. Een manager is het boegbeeld van en aanspreekpunt voor een afdeling. Als mensen dit te persoonlijk opvatten, raken ze verkrampt en branden ze op, is Hamerlincks ervaring. Goede managers zijn volgens haar daarom mensen die afstand kunnen nemen tussen wie ze zijn en wat ze doen. Hamerlinck: 'Ik vraag mensen altijd wat ze werkelijk willen. Groei kan ook in de breedte zitten, het hoeft niet per se via die traditionele carrièreladder.' Is het, dit alles overwegend, nog wel de moeite waard om manager te worden? Reijmer: 'Ik vroeg laatst aan een collega, een wat oudere vrouw die ik als erg capabel beschouw, of zij niet in opleiding wilde. Haar antwoord was nee en als reden gaf ze op dat ik 's avonds in bed nog steeds over het werk lig te denken en zij niet. Dat is volgens mij inderdaad de afweging waar het om gaat. Ik vind het de moeite waard. Ik ben streberig, wil omzet scoren, hou ervan om mensen op te leiden en van een goed teamgevoel. Het is heerlijk om na een dag hard werken te kunnen zeggen; nou effe samen een biertje, jongens.'
'Een manager krijgt weinig begeleiding'
Jan Koot kreeg negen maanden geleden de mogelijkheid door te stromen naar de functie van afdelingshoofd Wijkbeheer bij de directie Gemeentewerken in Purmerend. Hij zou als afdelingshoofd leiding gaan geven aan een team van negen mensen. Een kans waar Koot toch even over moest nadenken. 'Ik heb ooit eerder aan het hoofd van een team gestaan en dat is misgegaan. Voor het team was het moeilijk te accepteren dat ik niet langer collega, maar opeens leidinggevende was. Voor mij was het moeilijk, omdat ik bijna geen begeleiding kreeg. Ik moest het allemaal zelf uitzoeken. Uiteindelijk zijn we als team in een crisis terechtgekomen.
Toen ik mijn huidige functie aangeboden kreeg, wilde het team dit graag. Ze zagen mij als de beste persoon ervoor, dat is voor mij een belangrijke reden geweest om ja te zeggen. Natuurlijk speelde ook mee dat ik op deze manier zelf de koers kan bepalen. Macht en invloed hebben zeker een rol gespeeld. In het begin vond ik het, vanwege mijn eerdere ervaringen als leidinggevende, best eng. Daarbij was ik ook mijn mentor kwijt, want dat was degene die ik heb opgevolgd. Ook hier heb ik weinig coaching gekregen. Dat beschouw ik als een van de slechtste dingen in organisaties. Managers krijgen weinig begeleiding. Vaak vertrekken mensen die doorstromen in een leidinggevende functie na een tijd dan ook weer. Ik vind dat een vorm van kapitaalvernietiging.
Ik zoek mijn eigen vorm van leidinggeven. Daarbij probeer ik gebruik te maken van de interesses en motivatie van mensen. Er is ontzettend veel capaciteit op de werkvloer. Maar de mensen worden niet geprikkeld om daar gebruik van te maken. Met vallen en opstaan heb ik geleerd dat mensen het beste werken als ze iets kunnen doen waar ze affiniteit mee hebben. Gebrek aan kennis worden dan gecompenseerd door enthousiasme en motivatie. Daarbij mogen best fouten gemaakt worden. Het hoeft niet in een keer perfect te zijn. Ik moedig mensen aan om zich kwetsbaar op te stellen en gewoon om hulp te vragen als ze er zelf niet uitkomen. Dat doe ik zelf ook. Ik ben ervan overtuigd dat het centraal stellen van de werknemers de productiviteit en output van een organisatie ten goede komt. Mensen coachen vind ik daarom een belangrijk onderdeel van mijn functie. Dat probeer ik onder andere door ze te helpen assertiever te worden. Als dat lukt krijg ik daar een kick van. Het werkt voor de mensen in mijn team. Ik vertel ze dan ook regelmatig dat ik trots op ze ben.'
Wat heb je nodig om een goede manager te zijn of worden?
Inzicht in de taken
Vaak gaat het mis, doordat mensen blij zijn met de geboden carrièrekans en zich niet goed realiseren dat een manager een heel ander takenpakket heeft dan een uitvoerende. Personeelszaken regelen, beleid uitstippelen en mensen corrigeren of soms zelfs ontslaan bijvoorbeeld. Als je een managementfunctie overweegt, laat je dan goed voorlichten over waar je je in de dagelijkse praktijk mee bezig zult gaan houden.
Relativeringsvermogen
Als manager heb je veel verantwoordelijkheid. Als je dit erg persoonlijk opvat kan het tot veel stress leiden. Fouten worden nu eenmaal gemaakt. Leer ervan en ga door. Blijf niet hangen in negatieve gevoelens als 'ik heb gefaald'. Het is een snelle manier om op te branden.
Hulp durven vragen
In het verlengde hiervan; wees ook niet bang om hulp te vragen als je ergens niet uitkomt. Je kunt niet alles weten en kunnen en dat mag ook niet van je verwacht worden. Soms kan dat door je team bij de vraag te betrekken. Hulp vragen kan ook door je netwerk in te schakelen (andere managers, discussiesites over managementonderwerpen). Soms kan het alleen door je eigen leidinggevende aan te spreken. Bedenk wie het antwoord op je vraag of de oplossing voor je dilemma kan hebben en stap daar onbevreesd op af.
Vermogen tot delegeren
Denk niet dat je het zelf allemaal beter kunt. Het is moeilijk mensen betrokken en alert te houden als ze niet de mogelijkheid krijgen dit te tonen. Zet je team aan het werk. Zoek uit wie waar goed in is of veel interesse in heeft en geef ze daar de verantwoordelijkheid over.
Een eigen coach
Op regelmatige basis met iemand praten over hoe je in je werk staat, kan veel inzicht opleveren. Dat kan met iemand uit je vriendenkring. Maar dit heeft als nadeel dat vrienden vaak meer positief dan kritisch tegenover je activiteiten staan. Zoek daarom liever iemand waar je geen emotionele band mee hebt; vreemde ogen dwingen.
Meer artikelen in de rubriek
'Voor het eerst de baas'
Reageer, print of deel dit artikel
|
