Voor het eerst manager
Van renpaard naar verzorger
Auteur: Cathalijne Boland
|
23-09-2009
| Reacties: 1
|
 Mail dit artikel
Op een bepaald punt in je carrière sta je voor de keus: specialiseer ik me verder in mijn vak, of kies ik voor het management? 'In plaats van zelf te schitteren, moet je het leuk vinden anderen te laten schitteren.'
Michiel van der Wal (34) ging na zijn afstuderen als energieadviseur werken bij Van Beek Ingenieurs in Arnhem. Na negen jaar begonnen de projecten wel erg op elkaar te lijken. Hij had het erover met zijn baas, dat hij iets anders wilde doen. ëIk had eerst geprobeerd inhoudelijk naar verbreding te zoeken, maar dat beviel me niet zo. Toen kwam het voorstel om voor een deel te gaan managen.
Op een bepaald punt in je carrière sta je voor de keus: verdiep ik me verder in mijn vak, of kies ik voor een managementfunctie? De vraag kan zich aandienen omdat je ervoor gevraagd wordt, of omdat je je opgesloten begint te voelen in je vak - er valt niet genoeg meer te leren, de variatie lijkt uitgeput.
Misschien heb je juist helemaal geen keus, omdat je in een bedrijf werkt waarin iedereen geacht wordt hetzelfde carrièrepad te volgen, van junior naar senior naar manager en verder.
Hoe weet je of het iets voor je is? Of je er geschikt voor bent, of je het leuk zult vinden?
'Door het te doen', zegt Arianne van Galen, auteur van Beginnen met leidinggeven. Je kunt erover lezen, je kunt managers vragen wat zij nou aan het doen zijn de hele dag, en jezelf afvragen (en bij anderen aftasten) of dat iets voor jou zou zijn. Maar uiteindelijk kom je er pas achter door het gewoon te gaan doen, en jezelf een paar jaar de tijd te gunnen het nieuwe metier echt in de vingers te krijgen.
‘Het eerste jaar is een moeras', zegt Van Galen, die voor haar boek vele startende leidinggevenden sprak. ‘Daar moet je inspringen, je moet het ervaren, en geleidelijk aan krijg je dan een beetje overzicht.' Zelf was ze drie jaar directeur van een business unit van trainingsbureau Schouten & Nelissen. ‘Je kunt afhaken in dat eerste jaar. Ik ben ermee doorgegaan tot ik het kon. Toen pas heb ik besloten dat het niets voor mij was.' Haar dankbare ervaringen zet ze nu in als managementcoach.
De overstap hoeft overigens niet zo radicaal te verlopen. Professionals komen vaak vanzelf in situaties terecht waarin leiderschap van hen wordt verwacht, bijvoorbeeld in de rol van coördinator, projectleider of plaatsvervanger. Naarmate je dat beter afgaat en je er vaker voor gevraagd wordt, geeft dat natuurlijk een indicatie voor je toekomstige succes als leidinggevende.
Daniëlle Oudhuis (30)
(Fotografie: Mieke Meessen)
Sinds 2001 accountant bij Deloitte Accountants in Alkmaar, sinds een jaar als audit manager.
'Na zes jaar heb ik zelf gezegd: 'Vertel maar 's waarom ik nu geen manager zou kunnen worden.' Ik vond dat ik er wel aan toe was. Er zijn altijd wel nieuwe situaties in het uitvoerende werk, maar niet zoveel dat ik dat wilde blijven doen. En er hangt natuurlijk een financieel plaatje aan.
Je kunt hier zoveel uren maken als je wilt. Toen ik manager werd, heb ik me voorgenomen niet meer zoveel over te werken, en dat bevalt me goed. Het enige wat ik doe, is zorgen dat het team onder mij goed functioneert, dat de klant tevreden is en dat alles op tijd klaar is.
Ik delegeer zoveel mogelijk. Dat gaat niet altijd goed. Soms valt het mee, soms valt het tegen. De kunst is tijdig te signaleren wanneer het niet goed gaat, en dan te helpen het probleem op te lossen. Niet door het werk over te nemen; het is de bedoeling dat die ander ervan leert.
De meeste accountants zijn niet echt managers. Ze zijn erg vaktechnisch gericht, en dat moet ook. Een klein foutje kan je al flink onderuit halen, je zou zelfs je titel kwijt kunnen raken. Vaktechnici hebben meestal andere kwaliteiten dan van managers wordt verwacht. Ik denk dat ik daar ook nog best wat in kan leren. We werken hier met een upward feedback-systeem. Daar kwam uit dat mijn medewerkers me niet altijd duidelijk genoeg vonden. Dat vond ik wel grappig, dat had ik niet verwacht. Ik zeg nu altijd: "Ik verwacht dit van je, als het niet lukt, hoor ik het."
Ik ben hier in Alkmaar de enige manager die geen eigen kamer heeft. Daar heb ik bewust voor gekozen. Ik vind het zelf leuker, en bovendien hoor ik zo sneller wat er bij de jongeren leeft, waar zij zich aan storen in de organisatie. Dat probeer ik dan voor ze op te lossen.'
Wie heeft leidinggeven van nature in zich?
Hoogleraar organisatiepsychologie Rendel de Jong heeft het niet zo op de mode van aan te leren ‘competenties'. Hij deed onderzoek naar de samenhang tussen ‘moeilijk veranderbare persoonseigenschappen' en succes en plezier in de rol van manager.
De Jong ging uit van het Big Five-model, dat persoonlijkheid in kaart brengt op de dimensies extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor nieuwe ervaringen.
Extraversie blijkt een zeer belangrijke eigenschap, zowel om de positie van manager überhaupt te bereiken als om de functie ook met plezier te kunnen uitoefenen. Hangt extraversie samen met een goede score op zorgvuldigheid, dan lijkt succes ongeveer verzekerd. Vriendelijkheid is vooral belangrijk voor plezier in de functie (vanwege het plezier in sociale contacten) en voor inspirerend leiderschap.
Bij de factor emotionele stabiliteit is een gemiddelde score dan weer beter: iemand die snel van zijn stuk is, zal de stress van de managementbaan niet aan kunnen, maar totale onverstoorbaarheid is ook weer niet de bedoeling; zo iemand heeft geen oog voor de gevoelens van zijn medewerkers en is geneigd gevaren die de organisatie van buitenaf bedreigen te onderschatten. Openheid voor nieuwe ervaringen ten slotte is vooral belangrijk in branches waarin innovatie voorop staat.
Buiten de Big Five noemt De Jong nog het belang van de persoonskenmerken intelligentie (managen is een complexe taak) en proactiviteit. Proactieve mensen blijken veel initiatief te nemen in hun carrière, en weten ‘hoe de hazen lopen' in een organisatie.
Duidelijke bevindingen, toch is De Jong de eerste om de waarde ervan te relativeren. ‘Je moet oppassen voor veralgemenisering. Door de bank genomen doen extraverten het beter, maar dat wil niet zeggen dat een introvert mens geen goede leidinggevende zou kunnen zijn. Bij een vacature kun je beter kijken welke kennis en welke inhoudelijke en communicatieve vaardigheden er nodig zijn voor die specifieke leidinggevende functie.'
Heeft de kandidaat daarin tekortkomingen, dan hangt het van de rest van het team af of die overkomelijk zijn. ‘In een team moet de helft van de mensen bovengemiddeld communicatief en sociaal vaardig zijn om als leidinggevende te kunnen slagen. Effectiviteit speelt zich niet af in een vacuüm.'
Klik voor vergroting
Carola Wortman (40)
(Fotografie: Mieke Meessen)
Werkt sinds vijftien jaar als accountmanager voor bureau SAZ, gespecialiseerd in direct mail-campagnes voor goede doelen. De laatste twee‘nhalf jaar stuurt ze als manager een team van acht collega's aan. 'We hebben twee managers van buiten gehad die allebei niet zo lang gebleven zijn. Toen vroeg mijn manager of ik het wilde doen. Het hoort wel bij mij, het regelen. Thuis heb ik ook die rol. Bovendien, ik werk hier al zo lang, het is een beetje mijn tent. Ik vind het leuk dat er binnen het MT nu ook naar mijn mening wordt gevraagd over waar het met het bedrijf naartoe moet.
Eigenlijk doe je niks als manager; je cošrdineert. Mijn manager is heel tevreden, toch heb ik een coach gezocht, omdat ik het gevoel had dat ik maar wat deed. Af en toe heb ik wat ik 'een Arianne-momentje' noem. (Haar coach is Arianne van Galen, zie hoofdartikel.)
Ze heeft me bijvoorbeeld geleerd dat ik beter moet luisteren naar anderen, niet op ieder puntje in conclaaf moet gaan. Als iemand in een brainstorm zegt: 'Zet 's een webshop op', moet ik niet meteen zeggen: "Een webshop, nee, dat kan niet." Want op die manier leid je mensen niet op, terwijl dat juist leuk is om te doen.
Ik wil iedereen te vriend houden, de klanten en de teamleden. Uiteindelijk hield ik daardoor zelf te veel klanten en holde ik mezelf voorbij. Ik ben nu van plan een paar klanten bij de andere accountmanagers onder te brengen. Ik wil naar zestig procent managen en veertig procent klanten. Nu gaat er, in alle eerlijkheid, nog driekwart van mijn tijd naar de klant.
Ik zou niet alleen maar willen managen. Je krijgt veel om je oren. Ik moet leren om kritiek niet al te persoonlijk op te vatten. Het gaat niet over mij als persoon, maar over hoe ik functioneer als manager.'
Verval niet in micromanagement
Goed zijn in je vak is een conditio sine qua non om te slagen als leidinggevende, vindt De Jong, en elke deskundige op dit gebied met hem. Professionals willen een leidinggevende die hen inhoudelijk de baas is, waar ze zich aan kunnen optrekken. Vakinhoudelijk sterk zijn geeft aanzien, en het zijn vaak de uitblinkers die gepolst worden voor een positie als manager.
Die voorwaarde is echter tegelijkertijd de valkuil voor menig expert die manager wordt. ‘Als het geselecteerde renpaard met oogkleppen op word je opeens de verzorger van de andere renpaarden', zegt Casper Hoorn, leiderschapstrainer bij Schouten & Nelissen. ‘In plaats van zelf te schitteren, moet je het leuk vinden anderen te laten schitteren.'
De startende manager kan niet in ‘expert-gedrag' blijven hangen. ‘Wie uitblinkt is vaak een tikkeltje eigenwijs, en competitief ingesteld', zegt Hoorn. ‘Maar je moet het niet automatisch beter willen weten dan je medewerker die met een initiatief komt.' Ook als je het inderdaad beter weet: liever vragen stellen dan voorschrijven, en niet in ‘micromanagement' vervallen (van je medewerkers verlangen dat ze jouw eigen werkwijze exact navolgen, omdat die voor jou immers succesvol was). Evenmin is het handig je eigen perfectionisme op anderen te projecteren. ‘Accepteer dat mensen in hun werk andere drijfveren kunnen hebben dan jij.'
Klik voor vergroting
Mijmertijd heb je nodig
Veel managers beginnen als ‘meewerkend voorman': ze houden zelf nog een deel van de productie of klanten onder hun hoede. In de praktijk vaak een al te flink deel: delegeren blijkt grote moeite te kosten.
Niet alleen om de redenen die hierboven genoemd zijn: passie voor het vak, de behoefte zelf te schitteren en een perfectionistische inslag. Ook en vooral omdat het erg wennen is aan een werkend leven zonder zichtbare resultaten. Opeens heb je een hele dag koffie gedronken: was dat nou een productieve dag of niet? Heb je het goed gedaan of niet? Veel managers vluchten dan in wat Casper Hoorn de ‘actiemodus' noemt: ‘Het idee hebben dat je goed bezig bent zolang je veel output levert, dus lekker veel geregeld hebt, lekker veel telefoongesprekken gevoerd, rapporten geschreven en vergaderingen bijgewoond. Terwijl je mijmertijd nodig hebt: wat wil ik eigenlijk, hoe staat het ervoor met mijn afdeling? Durf te kiezen wat je doet en dus ook wat je niet doet. Je kunt beter veertig uur werken aan de belangrijkste dingen dan zestig tot tachtig uur aan alles wat er op je pad komt.'
Arianne van Galen: ‘Je kunt thuis gaan zitten werken zodat je eindelijk die stapel rapporten door kunt werken, en niet telkens gestoord zult worden door je medewerkers. Maar die medewerker die jou komt storen: dát is nu je werk.'
Je nieuwe positie zal wat eenzamer zijn, zegt Hoorn. ‘Soms zul je conflicten hebben met je medewerkers, en uiteindelijk beoordeel je ze ook. Je moet niet te veel vriendjes willen blijven met iedereen. Als je in de collega-rol blijft zitten, win je het gezag niet.' Lekker meeschelden op het beleid van de directie is niet handig: of je het ermee eens bent of niet, je zult dat beleid moeten verdedigen. Van Galen vergelijkt die weinig benijdenswaardige positie met die van een hamburger in een Big Mac: bij gelijktijdige druk van boven en van onder spletsjt de smurrie eruit.
Klik voor vergroting
Michiel van der Wal
(Fotografie: Mieke Meessen)
Een klein jaar wert Van der Wal nu als service manager, maar hij is ook nog senior adviseur. ‘Het is een tussenstap, ik geef niet opeens leiding aan een enorme afdeling.' Het is de bedoeling dat beide taken vijftig procent van zijn tijd krijgen. In praktijk besteedt hij toch meer tijd aan zijn klanten dan aan het managen. ‘Ik probeer dat iets beter te regelen, door beter te plannen, en ook door projecten over te dragen. Ik vind het jammer dat ik ze zelf niet meer kan doen, dat is waar. De klant vindt het ook niet altijd leuk. Je hebt daar een stukje historie mee.'
Van der Wal kan zich in zijn nieuwe rol meer bemoeien met de richting die het bedrijf op gaat en dat bevalt hem goed. ‘Waar ik tegenop zag en zie, is dat je gesprekken moet hebben met mensen die niet goed functioneren. Gelukkig heb ik dat nog niet meegemaakt.'
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Voor het eerst de baas'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
willem | 23 september 2009 (10:23)
Toen mij gevraagd werd of ik een leiding gevende functie wilde hebben, heb ik bewust geweigerd. Tot grote verbazing van degene die het mij vroeg, want de voordelen waren er toch zeker?
helaas voor hem en de firma, waar ik dan ook weggegaan ben, ambieer ik het niet om te managen. Ikzelf ben voor een manager al een ramp (ben in het verleden vaak vergeleken met de stereotype "geniale gek"), dan wil ik zeker niet managen.
Maar... aan de andere kant, vind ik dat de meeste (jongere) managers het 'Wethouder Hekking" (de nieuwe burgemeester van Juinen staat hier) niveau niet ontstijgt.
Van aanhef in het artikel: 'In plaats van zelf te schitteren, moet je het leuk vinden anderen te laten schitteren", komt weinig terecht. Ik heb deze managers in het verleden ook gehad. Helaas is het dan te gemakkelijk om hun neus te laten stoten en ze een poosje met een bloedneus rond te laten lopen (geeft niet, want daar leren ze van). Maar je moet daarna wel bij senior management komen.
Dus ik vrees dat het er dan toch nog een keertje van zal moeten komen.
|
