Daarom zitten veertigers in de raad van bestuur
Auteur: Florentine van Lookeren Campagne
|
04-07-2011
|
 Mail dit artikel
Ze groeiden op met MTV op de achtergrond en werden gedwongen na te denken over hun loopbaan. Een veertiger aan de top van het bedrijf heeft voordelen.
10 juni 2011: de raad van bestuur van Akzo Nobel maakt het vertrek bekend van ceo Hans Wijers. Hij zal worden opgevolgd door Ton Büchner. Wijers is 60. Büchner is 45.
In de raad van bestuur van Akzo Nobel zit al de 41-jarige Sven Dumoulin, verantwoordelijk voor juridische zaken. In 2011 werd verder de 47-jarige Pieter Nota executive vice president bij Philips en kwam de 44-jarige Oostenrijker Stefan Doboczky in de raad van bestuur van DSM.
Als Klaas Knot (44) op 1 juli Nout Wellink opvolgt als president van De Nederlandsche Bank is hij niet de enige veertiger in een topfunctie. Ook het Nederlandse bedrijfsleven kent zijn jeugdige sterren. In de vijfentwintig grootste Nederlandse beursgenoteerde bedrijven zijn vijftien bestuurders 49 jaar of jonger. In de vijfhonderd grootste Nederlandse bedrijven naar omzet is 48 procent in de veertig.
De komende jaren zullen er alleen maar meer jonkies bij komen. De veertigers van vandaag vormen zestien procent van de totale bevolking en zijn daarmee veruit de grootste leeftijdscategorie.
Opgroeien met MTV
Wie zijn zij, en wat kenmerkt hen?
De veertigers van nu groeiden op met MTV aan op de achtergrond. De beeldcultuur, het belang van merken en de belevenis-economie zijn voor hen gegevens, zegt Martijn Lampert (1973) van marktonderzoeksbureau Motivaction. De veertigers zijn een zakelijker en nuchterder generatie dan de babyboomers voor hen. De verzorgingsstaat is voor veertigers geen duur bevochten verworvenheid. En zelfstandigheid is voor hen veel belangrijker dan idealisme. Massaconsumptie werd een maatschappelijke trend op het moment dat zij geld te spenderen kregen en de huizenprijzen stegen. Lampert: ‘Deze generatie wordt ook wel eens de verloren generatie genoemd, maar ze zijn eigenlijk heel goed terechtgekomen. Zij hebben betere banen en zijn hoger opgeleid dan de generatie voor hen op dezelfde leeftijd.'
Maar op het moment dat de veertigers van nu dertig waren sloeg de economische crisis van 2003 toe. Dat heeft de loopbaan van de veertigers een radicaal andere kant op gebogen dan de gestaag door de hiërarchie wandelende generatie voor hen, zegt Edith Koetsier (1967), partner van executive searchbureau Yess. ‘Net aan het einde van de eerste fase van hun werkende leven, het moment waarop er grote stappen naar de top moeten worden gemaakt, werden ze ontslagen of hun werk veranderde drastisch. Dat dwong hen om op jonge leeftijd te bedenken wat bij hen paste en waarin ze echt beter waren dan een ander. Dat zijn zaken waar vijftigers pas in hun midlifecrisis over na gingen denken.'
Een deel van de veertigers werd zzp'er, ging interim-werk doen of zich specialiseren. Dat betekent een bewuste keuze om niet voor de top te gaan, zegt Koetsier, maar ook een keuze die meer greep op hun werk-privébalans gaf. ‘De meest ambitieuzen hebben zich teruggevochten.'
Niet zo hiërarchisch als de vijftiger
De veertigers vormen een tussengeneratie. Hun leiderschapsstijl is overtuigend, niet dwingend en top down zoals die van de vijftigers. Ze zijn niet zo hiërarchisch en gezagsgetrouw als de vijftiger, maar ze zijn beduidend loyaler aan hun werkgever dan de jobhoppende twintigers en dertigers. Dat wil niet zeggen dat ze niet eens van baan zullen wisselen als zich een mooie kans voordoet. Veertigers zijn ambitieus.
‘Vijftigers zijn eigenlijk al "binnen"', zegt Ronald de Zoete van financieel werving- en selectiebureau Robert Half. ‘Zij hebben het grote huis en de status al en zij zijn aan het profiteren van alles wat het werkende leven hen gebracht heeft. Veertigers zijn nog ambitieus, zij weten dat hun pensioen minder zeker is en dat ze nog een tijdje door moeten werken.'
Hoewel jonge topbestuurders bepaald geen nieuw verschijnsel zijn, lijkt de aandacht die zij krijgen wel te passen in het hedendaagse idee dat de jeugd niet alleen de toekomst heeft, maar ook vandaag al iets te melden. Jong is goed, een jong iemand brengt ‘een frisse wind' en zal vast ook goed weten om te gaan met die rare social media.
Dat laatste klopt. Ronald de Zoete ziet vijftigers naar bijeenkomsten gaan om te leren waar de kansen van social media liggen. Veertigers zoals hij zelf zitten allang op Twitter en Facebook. Veertigers hebben zich in hun loopbaan zoveel nieuwe ict-ontwikkelingen moeten eigen maken dat die social media er nog wel bij kunnen. ‘Die voortdurende aanpassing aan nieuwe technologie maakte de veertiger flexibel', zegt Koetsier.
Oudere bestuurder vaart wel bij angst
Volgens Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen is het makkelijker geworden om door de hiërarchie van organisaties te breken en versneld carrière te maken. Maar dan heeft ze het over de jaren vijftig en zestig. ‘We hebben dit allemaal al eens eerder gezien. Onno Ruding was 34 toen hij directeur werd bij ABN Amro. Dat was in 1974. Peter Bakker was 36 toen hij in 1997 cfo werd van TNT.'
Jos van Hezewijk van Elite Research houdt de leeftijden - en nog veel meer - bij van topbestuurders. De gemiddelde leeftijd van 50 waarop bestuurders de boardroom betreden is al jaren constant, op enkele schommelingen na. ‘Rond 1994 deden de babyboomers echt een aanval op de boardroom. Iedere tien jaar komt zo'n aanval terug. En iedere zeven à acht jaar is er ook een economische crisis. Dan gaat een jongere generatie aan de stoelpoten van bestuurders zagen.'
Een soortgelijke aanval na de huidige financiële crisis van 2008-2009 ziet hij nog niet in zijn cijfers terug. ‘Angst is in het voordeel van ouderen. Als er veel onzekerheid is, blijven de oude bestuurders nog even aan. Daarbij was er in 2005, na de crisis van 2003, ook al een aanval gedaan. Er zaten dus al relatief veel jongeren, en nieuwe bestuurswissels de afgelopen jaren leverden dan ook vooral meer ouderen op.' 2005 plus tien: in 2015 kunnen we dus de veertigers in de bestuurskamers verwachten.
Raad van Bestuur heeft geen eigen kamer meer
Veertigers weten wat het ‘nieuwe werken' is en groeiden op met deeltijdwerkers. Bij SNS Reaal is het nieuwe werken ingevoerd, beginnend bij de raad van bestuur. Geen van de leden heeft nog een eigen kamer. Typisch voor een stel veertigers om daar zo voortvarend mee aan de slag te gaan. Maar ‘een manager zal ongeacht zijn leeftijd er rekening mee moeten houden dat werknemers flexibeler willen werken', zegt De Zoete.
Of de veertiger zelf ook meer waarde hecht aan een goede balans tussen werk en privé hangt af van zijn ambities. De veertigers die bij Koetsier langskomen voor een topbaan hebben, net als vorige generaties, geen probleem een baan waarvoor ze veel moeten reizen. Of ze verkassen met gezin en al naar het buitenland. Iets waar de gemiddelde veertiger met werkende partner niet meer aan begint.
Koetsier en De Zoete ontkennen dat jonge mensen benoemd worden om hun leeftijd. Echt jong zijn de topbestuurders van veertig plus sowieso niet meer, vindt Koetsier. ‘Deze mensen zijn op hun 23e begonnen met werken. Ze hebben twintig, vijfentwintig jaar werkervaring. Het zijn bepaald geen schoolverlaters. De internetzeepbel kende wel extreem jonge managers die het eigenlijk niet konden, maar beursgenoteerde bedrijven nemen absoluut geen risico's met hun bestuurders.'
En Ed van Sluis (1961) van GITP executive search wijst erop dat bedrijven zelden expliciet vragen naar jonge mensen. ‘Men vraagt iemand met visie, iemand die krachtig kan optreden, een authentiek persoon, of iemand met verbindend vermogen. Dat kan een veertiger zijn of een vijftiger of een zestiger. Wij vragen wel naar de samenstelling van de raad van bestuur. Een bestuur met alleen maar veertigers kan baat hebben bij wat senioriteit, en andersom. Maar verjonging betekent niet altijd vernieuwing. Ik ken vijftigers die net een start up op hebben gericht.' Karakter is uiteindelijk belangrijker dan leeftijd of generatie-invloeden, meent hij.
Succesvolle veertiger is oud in jonge verpakking
‘Succesvolle veertigers zijn "oude" mensen in jonge verpakking. Zij hebben iets van de wijsheid en evenwichtigheid van de vijftiger', zegt Jaap van den Broek, klinisch- en arbeidspsycholoog. ‘Mensen denken, doen en voelen. Wie sterk gefocust is op één van die drie dingen kan de top bereiken, maar mensen die eenzijdig gefocust zijn ontwikkelen op den duur angsten, hoofdpijn of spierpijn. Ze verkrampen, omdat ze steunen op dat ene trucje waarmee ze ooit successen boekten en ze geen breder repertoire hebben ontwikkeld. Alleen de mensen die de drie aspecten evenwichtig hebben ontwikkeld houden het vol. Daar kan iemand op jonge leeftijd ook in slagen. Kenmerkend voor die mensen is dat zij hun werk goed kunnen relativeren. Ze laten zich niet gek maken, maar houden hun eigen grenzen in de gaten. En voor die mensen is een topbaan een prettige uitdaging.'
Hoe meer ervaring iemand heeft, hoe groter de kans natuurlijk dat hij evenwichtig genoeg is voor de top. Daarom heeft Jos van Hezewijk van Elite Group het niet zo op bestuurders jonger dan veertig. ‘Van der Hoeven, bij Ahold, was jong. Na zeven, acht jaar is iemands kunstje uitgewerkt en hebben ze overal ja-knikkers neergezet, blijkt uit onderzoek. Op dat moment moet een bedrijf van iemand af. Is een bestuurder in de zestig, dan kan hij met goed fatsoen met de VUT. Maar als iemand op jonge leeftijd de top heeft bereikt, waar moet hij daarna dan nog heen? Er zijn maar weinig mensen die zichzelf kunnen vernieuwen en een nieuw trucje weten te bedenken. De kans is groter dat ze blijven hangen en rare dingen gaan doen.'
‘Welnee', zegt Koetsier. Veel vijftigers die zij spreekt zijn wel klaar met die energievretende banen. Zij hebben de afgelopen tien jaar ontzettend veel meegemaakt en ontzettend hard gewerkt. Zij hoeven niet meer zo nodig, zij gaan coachen of begeleiden, of gewoon lekker met pensioen.
Dick Okhuijsen: ‘Chemie is niet afhankelijk van leeftijd'
Geboren: 19 november 1965
Studie: toegepaste wiskunde, mba
Loopbaan: 1990 management trainee ING; 1998 regionaal directeur Nationale Nederlanden, 2002 general manager ING Centraal Europa Retail, 2004 CEO ING Insurance Czech Republic 2008 CEO ING Life Insurance Company, Japan, 2009- heden chief operating officer SNS Reaal.
‘Ik was verrast dat ik benaderd werd voor deze functie. Ik dacht: hoe vindt SNS mij in Tokio? Na negen jaar buitenland ben je meer in beeld bij internationale bedrijven dan bij Nederlandse. Maar zij zochten iemand met verzekeringsachtergrond en affiniteit met retail banking. Dat had ik. De sfeer hier sprak mij aan. Dit is een club van mensen die elkaar het succes gunnen. Ze zijn down to earth, er is weinig interne politiek. Dat is bijzonder op dit niveau.
Wat mij ook aantrok was de rol die SNS speelt in de Nederlandse markt. Zij zijn de middelgrote speler die het moet hebben van snelheid, slimheid en creativiteit. Gevestigde bedrijven hebben vaak een meer defensief ingesteld management. Zij behouden hun positie door in kosten te snijden. Ik vind het leuker om snel en innovatief te moeten zijn.
Ik ben in 2009 benoemd, maar ik geloof niet dat er een verband met de economische crisis was. Dat men een jong, "onbesmet" iemand wilde. We kunnen meer snelheid maken met veranderingen, omdat we een nieuw bestuur zijn en minder gehinderd worden door het verleden. Het is soms moeilijk om je kwetsbaar op te stellen en te zeggen: "Dit was een fout. We zijn vol overtuiging naar links gegaan, maar dat had rechts moeten zijn." Maar je leeftijd maakt daarbij niets uit.
We staan regelmatig negatief in de pers, dus we moeten gewoon goed blijven kijken of we transparant genoeg zijn. We hebben driehonderdduizend klanten gebeld met een beter rentetarief. Dat zijn dilemma's, want dat heeft impact op de winstgevendheid, maar je wilt het belang van de klant centraal stellen.
Hoe ik in mijn werk sta wordt niet bepaald door mijn leeftijd maar door mijn bagage. Ik heb veel verschillende banen gehad, in veel verschillende landen. Ik heb de instelling: wij in Nederland zijn maar met 16 miljoen. Wellicht zien wij het verkeerd en kan het ook anders.
Als bestuurder ben ik degene die de stip op de horizon moet zetten. Ik moet mensen gemotiveerd krijgen om die stip te halen. Maar ik moedig hen ook aan om met betere ideeën te komen om die stip te bereiken dan de onze. Want als het allemaal via de raad van bestuur moet, zijn wij de grootste bottleneck in de organisatie. De besluitvorming moet zo laag mogelijk liggen. Daar zijn ze veel slimmer. Wij zijn er om hen te faciliteren en uit te dagen.
In Tsjechië deed ik zaken met mensen die tien jaar jonger waren, de generatie van na de revolutie. In Japan deed ik opeens zaken met mensen die twintig jaar ouder waren en voelde me een broekie. Maar ik voelde me ook prima thuis tussen die mensen. Chemie is niet afhankelijk van een bepaalde leeftijd.
In Tokio kijkt men heel anders tegen leeftijd aan dan hier. Grijze haren bepalen je respect in de organisatie. Ik voelde me daar wel senang bij. We gaan in Nederland soms wel heel makkelijk voorbij aan mensen die veertig jaar keihard gewerkt hebben en veel betekend hebben voor de samenleving. Soms iets meer respect zou wel mogen.'
Merel van Vroonhoven: ‘Het gevaar is dat je gaat denken dat je belangrijk bent'
Geboren: 5 mei 1968
Studie: geofysica, mba
Loopbaan: 1993-2009 diverse functies bij ING, waaronder directie Nationale-Nederlanden (2002), Management Committee ING Investment Management Europe (2007), 2009-heden lid raad van bestuur NS.
‘Ik was 33 toen ik directeur bij Nationale Nederlanden werd. Dat had ik niet zo gepland en ook niet verwacht. Mijn overstap naar NS was wel een bewuste keuze. Ik had op een rijtje gezet wat ik wilde in een volgende baan. De organisatie moest maatschappelijk relevant zijn en een tastbaar product maken. Dat miste ik bij ING. Pensioenen zijn buitengewoon belangrijk, maar ik weet pas als ik met pensioen ga of het een goed product was. In de trein zit ik dagelijks. Ik had niet bedacht: ik ga naar NS, maar toen de headhunter belde, kon ik snel beslissen.
Die maatschappelijke relevantie, die heb ik nu. Werken voor de NS is naakt zwemmen in een vissenkom. Wij zijn net het Nederlandse elftal, iedereen vindt iets van ons. Ik doe de opleiding tot hoofdconducteur. Daarvoor werk ik twee dagen per maand als conducteur op de trein. Dan krijg ik ook wel eens te maken met boze klanten die je uitschelden en denken dat ze je als voetveeg mogen behandelen omdat je een uniform aan hebt. Als directeur heb je een veel comfortabeler positie. Ik sta niet in de frontlinie.
Dat mijn nieuwe functie een bestuursfunctie moest zijn was een gegeven. Ik wilde graag de eindverantwoordelijkheid. Je geeft de richting aan. Je kunt dus echt iets van jezelf terugzien in het bedrijf. Het gevaar van dit soort functies is wel dat je gaat denken dat je belangrijk bent en onverslaanbaar. In werkelijkheid ben je altijd afhankelijk van anderen. Ik ben verantwoordelijk voor de mensen die hier werken, tegelijkertijd sta ik hier bij de gratie van die collega's.
Ik denk dat je leiderschapsstijl bepaald wordt door je karakter en je ervaringen. In die zin speelt leeftijd een rol. Toen ik directeur werd op mijn 33e vond ik het lastiger om te weten wat mijn eigen waarden waren en waarin die verschilden van de omgeving waarin ik werkte. Nu heb ik meer ervaring opgedaan met moeilijke projecten op mijn werk en mijn kinderen zijn uit de luiers. Ik voel me in balans. Ik voel me ook nog steeds jong, maar mijn oma van 98 voelt zich ook jong, dus dat heeft niets met leeftijd te maken.
Als veertiger kan ik me veel voorstellen bij het door elkaar lopen van werk en privé en ik kan me veel voorstellen bij moderne technologie. Voor de jongere generatie is het allemaal net iets meer vertrouwd. Ik ben blij met de iPad die ik nu heb. Ik heb altijd al mijn werk bij me en krijg meer gedaan in de tijd die ik heb.
Het voordeel van jong zijn - of nieuw zijn - is dat je makkelijker kunt oordelen over de status quo. Als relatieve buitenstaander werd van mij eerder geaccepteerd dat ik kritisch keek naar de samenwerking tussen NS en ProRail. Ik heb als nieuwkomer bij beide bedrijven stage gelopen en zag er dezelfde bevlogen mensen met hetzelfde doel voor ogen. Ik heb van beide organisaties de top bij elkaar gebracht en twee dagen op de hei met elkaar laten praten over de samenwerking. Daar zijn allerlei initiatieven uit voortgekomen waar de reiziger van gaat profiteren.'
Fotografie: Adrie Mouthaan
Illustratie: Joost Overbeek
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Naar de top'
Reageer, print of deel dit artikel
|
