Deze bedrijven kweken hun eigen topmannen
Onderzoek Intermediair: eigen kweek eerst
Auteur: Florentine van Lookeren Campagne
|
07-07-2009
| Reacties: 1
|
 Mail dit artikel
Een directeur die zijn hele carrière bij hetzelfde bedrijf heeft gewerkt; het is de trend bij de bedrijven die meededen aan de enquête van Intermediair. ‘Ik heb geen moment overwogen te vertrekken.'
De Belgische Erwin Dezeure (49) had als 22-jarige een tijdelijke baan als leraar biologie toen hij de advertentie zag voor badmeester bij Center Parcs. Subtropische zwemparadijzen waren toen iets nieuws. Leuk baantje voor in de weekends, dacht hij. Totdat zijn docentenbaan ophield. Opeens was hij voltijds badmeester. Nu is hij human resources-directeur van Center Parcs Europa, met dank aan een vooruitziende manager, die de badmeester uit het zwembad viste en hem zijn eerste leidinggevende functie gaf.
‘Ik werkte op het park, en woonde daar ook. 's Avonds gingen we met het hele gezin zwemmen, tussen de gasten. En ondertussen kijken of iedereen het wel naar de zin heeft. Ik kom uit een familie van hoteliers. Het hotel was altijd open. Vrije dagen bestonden voor mijn ouders en grootouders niet. 's Avonds een rondje over het park lopen is "in je vrije tijd", maar zo zag ik dat niet. Dat was wat ik van huis uit gewend was.'
Dezeure is een schoolvoorbeeld van ‘eigen kweek': hij heeft carrière gemaakt bij het bedrijf waar hij zijn loopbaan begon. ‘Natuurlijk heb ik ook dalen meegemaakt. Ik deed prima werk, maar mijn functie verdween bij een reorganisatie. Ik moest van België naar Nederland. Ik dacht, "Wow. Ik moet de wereld uit." Maar toen ik het eenmaal deed, was het te overzien. Ik heb geen moment overwogen te vertrekken.'
Klik voor vergroting
Ingedutte organisaties
Bij Center Parcs zijn twee van de zes leden van het topmanagement eigen kweek, en bijna een kwart van de managerslaag daaronder is in het bedrijf opgegroeid. Center Parcs is een middenmoter op de lijst van dertig bedrijven die meededen aan de enquête van Intermediair naar eigen kweek aan de top. Bovenaan staan Randstad, Siemens Nederland en Koninklijke BAM.
De vraag is natuurlijk: hoe hoog wil een bedrijf op deze lijst staan? Een bedrijf met veel eigen kweek investeert blijkbaar in zijn mensen en biedt doorgroeimogelijkheden. Die mensen zijn niet voor niets gebleven.
Aan de andere kant roept eigen kweek bij velen ook een beeld op van ingedutte organisaties. Bedrijven met veel eigen kweek moeten oppassen geen vriendengroepjes te worden, menen hrm-consultants Clarissa Loudon en Elisabeth Dielesen. ‘Het is fijn als iedereen in de raad van bestuur lacht om dezelfde grapjes, maar als mensen nog appeltjes met elkaar te schillen hebben van dertig jaar terug, dan kunnen ze eigenlijk beter overstappen naar een andere organisatie.'
Wel of niet doen, dus, eigen kweek bevorderen?
Klik voor vergroting
Opgegroeid in het bedrijf
Bij bouwbedrijf Koninklijke BAM zijn alle leden van de raad van bestuur eigen kweek. Directeur public relations Arno Pronk: ‘Het is voor een bestuurder niet absoluut noodzakelijk om opgegroeid te zijn in de BAM-familie. De vorige voorzitter van de raad van bestuur was van buiten en heeft 25 jaar lang buitengewoon succesvol het bedrijf geleid. Maar om het bedrijf goed te kunnen leiden, is het belangrijk dat je het tot in de haarvaten kent. Mensen die zijn opgegroeid binnen het bedrijf zijn bekend met de risico's van het vak en de projecteisen in de bouw. Ze kennen de cultuur en de werkwijze.'
Uit de enquête van Intermediair blijkt dat 22 van de 32 bedrijven iemand in de raad van bestuur hebben die in het bedrijf is opgegroeid. In twaalf gevallen is dat zelfs de voorzitter. De overige bedrijven meldden dat er in de raad van bestuur misschien geen mensen zitten die vanaf dag één van hun werkend bestaan bij de organisatie waren, maar toch al gauw tien, twintig jaar in dienst zijn.
‘De trend om de topman van buiten de organisatie te halen is voorbij', zegt Monika de Waal, eigenaar van Unique Sources, een adviesbureau in loopbaan- en organisatieontwikkeling. ‘Binnen raden van bestuur wordt steeds meer gekeken naar wat het bedrijf nodig heeft. Het is niet meer: wat je van ver haalt, is lekker.'
Eigen kweek is onmisbaar voor organisaties waar directeuren specialistische kennis nodig hebben, aldus De Waal. ‘Neem het ministerie van Defensie. De kennis die je nodig hebt om te kunnen inschatten wat nodig is bij de inzet van troepen in Afghanistan hebben alleen de mensen die binnen Defensie zijn opgegroeid. Daar kun je niet iemand van buitenaf in parachuteren. Hetzelfde geldt voor de accountancy en de advocatuur.' Partners in een accountancykantoor of advocatenkantoor zijn niet alleen managers, ze blijven ook opdrachten doen voor de klant en moeten dus behalve leidinggeven, ook goed zijn in hun vak.
Bij Ernst & Young zijn vijf van de zes bestuursleden eigen kweek. ‘Mensen werken vaak tien, twaalf jaar voordat ze partner zijn en in die periode wisselen ze nog van baan. Het verloop is in die fase vijftien procent per jaar', zegt Bea Haring, hr-verantwoordelijke in de raad van bestuur van Ernst & Young en zelf eigen kweek. ‘Zijn mensen eenmaal partner, dan wisselen ze meestal niet meer. De binding met de organisatie is dan heel hoog. Partners kopen zich in en tekenen ook zware concurrentiebedingen.'
Ook bij adviesbureaus zoals Twynstra Gudde komen dikwijls de slimste adviseurs bovendrijven. ‘Een manager moet iemand zijn die uit het adviesvak komt, een goede adviseur geniet aanzien', verklaart adviseur Thomas Verhiel van Twynstra Gudde.
Klik voor vergroting
Ideale mix
De meeste bedrijven proberen pakweg tachtig procent van alle vacatures in het bedrijf intern te vervullen en twintig procent met instroom van buiten, aldus De Waal. Zo behoudt het bedrijf kennis en cultuur, zonder in te slapen. Maar, zegt De Waal, de ideale mix hangt af van de fase waarin een bedrijf zich bevindt. ‘Een startende onderneming heeft directeuren die van spanning en onzekerheid houden. In de fase waarin het bedrijf zich moet consolideren gaan zij zich vervelen en problemen veroorzaken, om maar die spanning van het eerste uur terug te krijgen. Daar is vijftig procent nieuwe instroom nodig; er moeten heel andere typen mensen aangetrokken worden. Een bedrijf dat al jaren doormoddert en veel bureaucratie heeft, zou ook gebaat zijn bij meer dan twintig procent verse instroom.'
Center Parcs had in 2007 in het hele bedrijf nog maar dertig procent eigen kweek, vertelt Dezeure. Inmiddels vervult het bedrijf tachtig procent van de vacatures met eigen mensen. Het bedrijf had altijd onderzoek gedaan naar de tevredenheid van de werknemers. Die was hoog, geen vuiltje aan de lucht. Toch wisselde zestig tot tachtig procent van de managers ieder jaar van baan. Toen onderzocht Center Parcs de betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf. Die was laag. Medewerkers gaven aan dat ze meer aandacht en feedback wilden.
Het bedrijf weet nu van iedereen de ambities en met iedereen is een zogenoemd ontwikkelplan gemaakt. Wil Jantje door naar een nieuwe functie, dan weet het bedrijf dat. En het weet ook, dat Pietje geïnteresseerd is in de baan van Jantje. Mensen komen op de goede plek terecht en stromen niet meer uit. Dezeure: ‘Dat leidt tot een stabiel bedrijf met een constante strategie. En het is goedkoper. We besparen ons de werving- en selectiekosten, de hogere salariseisen, en de inwerktijd. En betrokken medewerkers in de parken stralen enthousiasme uit naar de gasten. Tevreden gasten komen terug, en terugkerende gasten betekenen een sterkere business.'
Valse start
Hrm-consultant Dielesen wil geen eenduidig pleidooi voor eigen kweek houden. Beter is per benoeming te kijken wat de organisatie nodig heeft. ‘Een grote gemeente had regels dat er zoveel vrouwen benoemd moesten worden en zoveel allochtonen en zoveel van de lijst met mensen die bij de vorige reorganisatie boventallig waren geworden. Al die regels spraken elkaar tegen, want is het nu tijd voor een vrouw of voor een boventallige? Mensen moeten niet worden benoemd als gevolg van een regeltje. Zij maken dan een valse start. Stel iemand is benoemd omdat een regel zegt dat er iemand uit eigen kweek moet komen. Het gevaar is dat de rest van de afdeling denkt: "Was dit nu het beste wat we konden krijgen?"'
Toch is een speciaal programma om vrouwen naar de top te helpen bij Ernst & Young wel effectief gebleken. In de vijf jaar dat het programma loopt, is het percentage vrouwelijke partners gestegen van drie naar negen. Binnenkort wordt dat zelfs 25. In de organisatie als geheel is veertig procent vrouw. Het glazen plafond ligt dus duidelijk nog bij de stap naar partner, maar het plafond wordt wel steeds dunner, aldus Haring.
Randstad heeft geen speciale trajecten om vrouwen vooruit te helpen, maar de aandacht voor eigen kweek - veel opleiding en training - heeft toch gaten in het glazen plafond geslagen. ‘Randstad is een vrouwenbedrijf, maar tot voor kort bestonden de hoogste twee managementlagen vooral uit mannen. En de ene vrouw die er was, was een externe. Het percentage vrouwen in hoger management is echter de afgelopen twee jaar verdubbeld naar veertig procent. En vorige week zijn er drie vrouwelijke directeuren benoemd', zegt hr-manager van Randstad Frederike Hollander. ‘Alle drie eigen kweek.'
De enquête werd uitgevoerd door Peter Faber van UZ3 Onderzoek
Bea Haring
Leeftijd: 43
Functie: hr-verantwoordelijke raad van bestuur Ernst &Young
‘Na zeven jaar bij Ernst & Young ben ik door een aantal headhunters gebeld. Dat is het logische moment in je loopbaan om over een stap naar elders na te denken. In één maand had ik aanbiedingen van drie van de grote vijf advieskantoren die er toen waren. Toen heb ik wel even goed nagedacht.
Ik bleef. Ik zat in het partnertraject, ik kreeg de vrijheid om een eigen praktijk op te bouwen. Niet iedereen kreeg dat. Dat vertrouwen moet je verdienen. Bij een ander bedrijf zou ik mijn positie weer opnieuw moeten bevechten.
Ik heb wel een gesprek gevoerd met mijn baas. Je merkt toch wat je waard bent op de arbeidsmarkt en je wilt je trouw aan de organisatie beloond zien. En ik ben gaan managen, zodat ik dat gevoel van ‘geen dag hetzelfde' zou behouden.
Ik ben na tien jaar partner geworden, dat is relatief snel. Ik heb mijzelf op een gegeven moment op de borst geklopt en de ambitie uitgesproken om partner te worden. Ik zag dat anderen dat niet voor mij gingen bedenken en dat ik het heft in eigen hand moest nemen. Ik ben nu tien jaar partner en sinds 1 juli ben ik ook lid van de raad van bestuur.
Ik ben de enige vrouw tussen acht mannen. Volgens de onderzoeken zou ik heel verdrietig moeten zijn maar dat is niet zo. Als je op mijn niveau zit, maak je geen vervelende dingen meer mee alleen maar omdat je vrouw bent. Vroeger wel, dan zeiden mannen nog wel eens, wat doe je hier? Nu zie ik alleen maar voordelen. Als ik met twee andere vrouwen in een zaal met tweehonderd kerels rondloop, kennen al die mannen mij.'
Chris Heutink
Leeftijd: 47
Functie: algemeen directeur van Randstad Nederland
‘Toen ik mijn studie geschiedenis afrondde, was de arbeidsmarkt vreselijk slecht, net als nu. Ik solliciteerde op allerlei traineeships, dat was toen hip. Maar ik was inmiddels 28, 29, te ver gevormd voor een traineeship, en mijn studie vond men ook niks.
Een kennis van mij, ook historicus, was intercedent geworden. Dat ben ik toen ook gaan doen. Na een jaar kreeg ik de afdeling horeca onder me. Vier mensen. Op vrijdag was ik nog intercedent, op maandag kwam ik binnen als de manager. Ik dacht heel even, wat zal ik nu eens gaan doen? Leidinggeven lag me, gelukkig.
Toen ik vijftien jaar bij Randstad werkte, ben ik er een half jaartje tussenuit gegaan. Ik heb een wereldreis gemaakt en nagedacht over mijn carrière. Ik besloot terug te gaan naar Randstad, maar ook de tijd te nemen om om mij heen te kijken. Ik heb vier sollicitatiegesprekken bij andere dienstverleners gevoerd, maar iedere keer dacht ik: nee, dit is niet leuker dan Randstad. Toen heb ik besloten te blijven, en me dan ook helemaal op dit bedrijf te richten. Ik ben toen een paar jaar naar ons bedrijf in Polen gegaan.
Ik heb nooit het gevoel gehad: ik zit hier ál 18 jaar. Er zijn wel van die telkens terugkerende discussies. Dan zegt het hoofdkantoor weer: waarom doen jullie niet meer met de middelen die we jullie geven? En de lijn zegt iedere keer: het gaat minder goed, omdat we minder middelen krijgen. Maar verder... In dit bedrijf kan ik oud worden. Misschien zou ik op den duur nog een keer naar het buitenland willen, maar het blijft wel Randstad. Tenzij Bert van Marwijk morgen opstapt. Of de coach van Ajax.'
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Naar de top'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
Ed Deijkers | 9 mei 2010 (1:48)
Hoe kun je er na een lange studie achterkomen dat leiding geven je ligt, pas nadat je de baan hebt aangenomen. Pffffffffffffff.
Gespreid bedje consolideren volgens mij.
|
