Hoe motiveer ik mijn team?
10-07-2008
|
 Mail dit artikel
De enige die een individu in beweging kan krijgen is het individu zelf. De manager kan wel invloed uitoefenen om individuen binnen teams zichzelf te laten motiveren.
Wat levert het op?
Managers kunnen wel demotiveren maar niet motiveren. Mensen motiveren zichzelf. Geen ander beschikt over de afstandsbediening. De omvang van iemands motivatie is afhankelijk van het antwoord op vier vragen. Vragen die mensen zichzelf, vaak onbewust en in een split second, stellen. Een van die vragen gaat over belang, waarde, opbrengst. Wat is voor de waarde van het bereiken van het doel? Wat levert het op? In termen van rijkdom of omzet of rust of bonus of nog iets anders? Direct hieraan gekoppeld is de vraag hoe belangrijk die opbrengst is. Op het moment dat iemand helder aan kan geven wat de opbrengst precies is en waarom die opbrengst belangrijk is, zal de motivatie om op weg te gaan, groter zijn dan wanneer men die waarde niet goed kan benoemen.
De manager kan zich dus afvragen wat de 'opbrengst' van een target voor het team zou kunnen zijn. De manager kan het team helpen om die opbrengst zo concreet mogelijk te benoemd te krijgen. Lukt dat, dan heeft hij de eerste stap gezet. Lukt dat niet of vindt het team de opbrengst niet groot of belangrijk genoeg, dan zal de motivatie daaronder lijden.
Is het doel duidelijk?
Naarmate een doel scherper op iemands netvlies staat, zal de motivatie om dat doel te bereiken groter zijn, dan wanneer het doel een vaag beeld is. Iedereen kent de afkorting SMART. Doelen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. Vanuit management oogpunt juist, maar zo'n rijtje maakt bij velen geen echte bevlogenheid los. In dit kader ligt de nadruk vooral op duidelijkheid. Het lijkt op wat er gebeurt als iemand na 50 kilometer fietsen weer in de buurt van zijn huis komt. De meeste mensen gaan dan harder fietsen. Het doel is in zicht. Het paard ruikt de stal. De geschiedenis zit vol met dergelijke voorbeelden, groot en klein. Hoe heeft iemand zijn of haar partner 'veroverd'? Hoe heeft men zijn huis gekocht of misschien de huidige baan gekregen? Bill Gates die Microsoft groot maakte met het doel: "A PC on every desk". Allemaal voorbeelden van duidelijke doelen en van het feit dat die duidelijkheid motivatie versterkte. De manager moet zich dus afvragen hoe scherp hij zijn eigen doelen scherp op zijn netvlies kan krijgen. Hoe ziet het er uit als het bereikt wordt? Kan de manager het helder omschrijven voor het team? Hij moet het beeld van het doel scherp maken binnen het team!
Heeft het team het er voor over?
Naast de opbrengsten zijn er ook kosten. Alles heeft een prijs. Niets voor niets. Het leven is geen etalage waar men alleen de lekkere dingen uit kan nemen en de rest mag laten staan. Het werken aan een doel, samen met anderen, kost inspanning en energie. Het gaat hier niet om de vraag wat die kosten precies zijn, maar om de vraag of een team het er voor over heeft. Is op die vraag het antwoord "ja", dan zal de motivatie om in beweging te komen groter zijn dan wanneer het antwoord "nee" is.
Kan het? Is het mogelijk?
Een groep nam deel aan een training loopbaanplanning. In het programma kwamen de ideeën over hun loopbaan aan de orde. Een van de deelneemsters vertelde in de toekomst wel iets te zien in een "trainingsinstituut voor honden". De trainer liep met haar de bovenstaande vragen langs.
De eerste vraag was wat ze zo leuk of inspirerend vond aan dat idee. Haar antwoord: 'Ik heb wel iets met honden. Zelf heb ik er momenteel twee en het lijkt me leuk om er mijn dagelijks werk van te kunnen maken'. (waarde, opbrengst, belang).
De tweede vraag was hoe zo'n trainingsinstituut er uit zou kunnen zien. Haar antwoord: 'Ik zie dan een grasveld buiten het dorp waar ik woon. Er staat zo'n houten wand waar die honden tegen aan springen, ik heb zo'n dik pak aan waar ze veilig in kunnen bijten enne....oh ja....er staat een houten keet met tafels en stoelen om koffie te drinken'. (duidelijkheid).
De derde vraag was of ze enig idee had wat ze zou moeten ondernemen om zoiets van de grond te krijgen. Ze dacht na en zei aarzelend: "Nou......ik realiseer me dat ik geld nodig zal hebben om te investeren, ik zal met de Gemeente moeten gaan praten over grondaankoop, vergunningen en bestemmingsplannen....en verder zal ik me natuurlijk moeten verdiepen in de vraag of er opleidingen zijn die ik zelf kan gaan volgen om het vak onder de knie te krijgen'. (Heeft ze het er voor over?).
Haar antwoorden kwamen tot op dat moment wat aarzelend en ze sprak monotoon. Toen kreeg ze de laatste vraag: 'Denk je dat het gaat lukken?' Haar antwoord: tot verbazing en van de hele groep sloeg ze met haar rechtervuist op de tafel en zei met heldere stem: 'ik weet het zeker!'
Hoe denkt het team over de slaagkans?
En dat is dus de laatste vraag. Hoe denkt het team over de slaagkans? Zou het kunnen lukken? Als het antwoord op die vraag negatief is, krijgt zo'n team per definitie gelijk. Teamleden gaan laten zien dat ze gelijk hebben. Zo zitten wij mensen nu eenmaal in elkaar. Helaas kunnen we het niet omdraaien: als het team denkt dat het gaat lukken, gaat het ook lukken. Er speet meer mee dan uitsluitend de perceptie van de slaagkans. Maar de praktijk wijst wel uit dat, als een team een kans van slagen ziet, hun motivatie om voor die kans te gaan, groter is dan wanneer het team zichzelf geen kans geeft. Juist in deze laatste vraag zit vaak de reden om dingen maar niet aan te pakken: "dat kan ik toch niet", "in onze organisatie is dat onmogelijk", "het is nog nooit iemand gelukt om...". Het zijn de beste alibi's om het maar niet te hoeven proberen.
Als manager kan men een team zicht geven op reële antwoorden op deze vier vragen. Men kan een team helpen de antwoorden scherp te krijgen. De manager die daar bewust mee omgaat zal resultaat zien.
Meer carrièretips?
Abonneer je op de Intermediair nieuwsbrief en ontvang elke week loopbaanadviezen en andere carrièeretips in je mailbox
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Leidinggeven in de praktijk'
Reageer, print of deel dit artikel
|
|
