Nieuw leiderschap: medewerkers gelukkig maken
Auteur: Florentine van Lookeren Campagne
|
29-08-2011
| Reacties: 2
|
 Mail dit artikel
Dienend leiderschap: niet de baas spelen, maar je medewerkers steunen en helpen zich te ontwikkelen. Het is een leiderschapsstijl die in de jaren zestig werd ontwikkeld en nu een nieuwe bloeiperiode doormaakt. Laveren tussen egoïsme en idealisme.
Luisteren, empathie tonen, zorgen voor de mensen in je omgeving, je werknemers laten groeien, gemeenschapsgevoel bevorderen, je bewust zijn van jezelf en hoe je je verhoudt tot je omgeving, overtuigingskracht uitstralen, richting geven, vooruitzien, anticiperen en een goede rentmeester zijn. Dat zijn de eigenschappen die het Nederlandse Center for Servant Leadership de dienende leider toeschrijft, de leider zoals iedereen zich die zou wensen.
De dienende leider is het geesteskind van de Amerikaan Robert Greenleaf, tot begin jaren zestig director of management reseach bij telecombedrijf AT&T. Servant leaders zijn leiders die ervoor zorgen dat hun mensen zich ontwikkelen. Dat maakt die mensen gezonder, wijzer, autonomer en meer zichzelf. Dat komt hun werk ten goede, waar de klant op zijn beurt van profiteert.
‘Kenmerkend voor de dienende leider is dat hij graag een doel wil bereiken dat buiten hemzelf ligt en dat vaak ook maatschappelijk verantwoord is', zegt Dirk van Dierendonck. Hij doet bij de Rotterdam School of Management onderzoek naar dienende leiders. ‘Voor dat doel is hij intrinsiek gemotiveerd. Het is geen van buitenaf opgelegde target. Gedreven door dat doel gaat de dienende leider leiding geven. Dat maakt hem een ander soort leider dan de manager die het niet uitmaakt bij welk bedrijf hij de baas is, als hij maar de baas is. Hij is wel degelijk een leider, alleen zijn drijfveer is anders.'
Het is geen gemakkelijke weg, zegt Van Dierendonk. ‘Zet maar eens al je eigen verlangens en wensen terzijde om je geheel op de belangen van anderen te richten. Je leven in dienst stellen van een bepaald doel vergt soms een hoge mate van zelfopoffering.'
Maar het kan wel een succesvolle weg zijn. Herb Kelleher, tussen 1971 en 2008 CEO van South West Airlines, staat bekend als dienende leider. Hij probeerde door het welzijn van zijn mensen te bevorderen de klant beter te bedienen. Aandeelhouderswaarde was wat hem betreft slechts het effect van goed leiderschap, niet het doel. De officiële missie van het bedrijf is: de beste dienstverlening leveren. Dat lukt: South West heeft de minste klachten per passagier van alle Amerikaanse maatschappijen. De onderneming voer er wel bij. Tussen 1972 en 2002 behaalde ze het hoogste rendement van alle fondsen in de S&P 500.
'Je hebt geen controle'
Naam: Merel van Vroonhoven
Functie: directielid NS
‘Het meest heb ik geleerd van een collega in mijn managementteam bij Nationale Nederlanden. Zij deed de dingen op haar geheel eigen manier. Daar werd ik heel onrustig van. Ik was directeur van Nationale Nederlanden, ik had een grote verantwoordelijkheid, maar ik was nog best jong. Als je in een beursgenoteerd bedrijf werkt en de economie staat er niet goed voor, is de verleiding groot om heel instrumenteel te managen. Ik wilde de key performance indicators controleren en ik wilde weten of de projectmanagementprocedures gevolgd waren.
Zij zei twee dingen tegen me: Eén: "Ik doe het niet op jouw manier". Twee: "Bemoei je er niet mee". Ik moest haar de ruimte geven en dan zou zij met de resultaten komen. Ze heeft het ontzettend goed gedaan.
Van haar leerde ik dat leidinggeven meer is dan balansen leren lezen en projectmanaging tools onder de knie krijgen. Ik moest ook leren hoe mensen in elkaar zaten en hoe ik met iedereen het beste kon omgaan.
We geloven in Nederland heilig in spreadsheets. Als de kpi's maar goed zijn ingevuld, voelen we ons in controle. Maar dat is een schijnzekerheid. Je hebt nog steeds geen controle. Ik streef er nu naar te managen zoals ik zelf ook aangestuurd wil worden. Ik vraag de mensen die op mijn werk toezien welke informatie zij nodig hebben om zich comfortabel te voelen. Daarbuiten wil ik de ruimte krijgen. Ik heb zelf bepaalde informatie van mijn medewerkers nodig om mij comfortabel te voelen. Dat laat ik hen weten en verder leg ik de verantwoordelijkheid bij hen. Zolang ik mij op mijn gemak voel, schiet ik niet door in de controle.
Ik heb het minder druk gekregen, niet zozeer in uren, maar ik voel minder druk. Mijn werk is leuker geworden. Ik heb iets losgelaten wat ik toch al niet in de hand had. Ik zeg niet dat ik niet meer met kpi's werk, maar ik probeer niet meer andermans werk te doen.
Dienend leiderschap is een heel oud concept dat nu ineens hot is, na de periode van het grote groeien en het heilige geloof in marktwerking. We moeten uitkijken dat het geen hype wordt. Ik probeer mijn organisatie niet te bekeren tot dienend leiderschap. Voor je het weet gaat het hele bedrijf op cursus en over twee jaar is er weer een nieuwe hype.'
'Succes moet je kunnen relativeren'
Naam: Elmer Mulder
Functie: voorzitter raad van bestuur VUMC
‘Dienend leiderschap sluit aan bij mijn geloof en bij de waarden die ik van huis uit heb meegekregen. Mijn ouders waren wars van status. Mijn grootouders hebben nog gecollecteerd voor de VU. Mijn moeder vond het geweldig dat ik hier "de baas" werd. Ze zei: "Dat je dat doen mag..." Maar ze zei ook "Jongen, kun je dat wel?" Een typisch gereformeerde opmerking.
Daar had ze een punt. Ik heb snel carrière gemaakt. Ik was 35 toen ik voor het eerst ziekenhuisdirecteur werd. Ik had altijd veel gestuurd op cijfers en procedures. Maar toen ik op mijn vijftigste hier kwam werken, wist ik niet wat ik kon toevoegen. Ik had het gevoel dat ik de briljante geesten van het academisch ziekenhuis niet veel kon leren. Ik ben er, concludeerde ik, zodat zij hun werk kunnen doen.
Ik zit hier nu twaalf jaar. Dat is relatief lang. De meeste ziekenhuismanagers komen en gaan binnen enkele jaren, ze behandelen de tent als een bedrijf en praten tegen verpleegkundigen over productie. Het is niet gek dat die verpleegkundigen zeggen: "Ik hoor hier niet bij". Ik wilde bereiken dat mensen zich weer verbonden zouden voelen.
De managers hebben een intensieve cursus dienend leiderschap gehad. In beoordelingsgesprekken gaat het nu niet meer alleen over targets, maar ook over hoe iemand met zijn medewerkers communiceert, over onze waarden en leefregels.
Rond alle tien eigenschappen van dienende leiders hebben we cursussen opgezet voor alle medewerkers. Ik heb zelf de cursus luisteren gevolgd. Daar zijn mensen op mijn niveau niet altijd even goed in.
Verbondenheid met de organisatie bereiken we op allerlei manieren. We hebben een officiële tolkendienst voor medische gesprekken, maar we hebben ook een informele tolkendienst opgezet voor specifieke, acute gevallen. Alle nationaliteiten die hier binnenkomen hebben wij in huis en velen werken bij de facilitaire dienst. Kun je je voorstellen wat het doet met die mensen als zij opeens worden gevraagd te tolken bij een gesprek tussen de patiënt en de dokter? Het ziekteverzuim is sterk gedaald.
Bestuursleden van banken en bedrijven komen bij mij langs om te kijken wat dat nu is, dienend leiderschap. Ik denk dat dienend leiderschap werkt zolang mensen een nuchtere levenshouding hebben en succes kunnen relativeren. Dat kan ik.'
‘Mensen helpen maakt gelukkig'
Naam: Tex Gunning
Functie: lid executive committee AkzoNobel, verantwoordelijk voor decoratieve verven
‘Iedereen wil werken in een organisatie waar verbondenheid is, en zinvol werk, waar je jezelf mag zijn en waar je kunt groeien. Iedereen wil een leider die om mensen geeft en die mensen helpt. Dat is allemaal niet verrassend. De vraag is: hoe kom je van de realiteit naar die gewenste situatie?
Ik laat mensen eerst individueel die stap maken. Ze vertellen in groepjes en onder begeleiding hun levensverhaal. Wie zijn ze nu, hoe zijn ze zo geworden en wie zouden ze willen zijn? En wat is er nodig om daar te komen? Daar gaan ze elkaar bij helpen. Alle 21 duizend mensen die in Akzo Nobels verfdivisie werken, hebben dit meegemaakt.
Wie met zijn collega's heeft gesproken over zijn levensloop en heeft meegevoeld met de levens van zijn groepsgenoten, kan zijn collega's nooit meer anders zien dan als die echte persoon. Ze verbinden zich met elkaar op een heel ander niveau. En er komt een reciprociteit los die voor je gaat werken als leidinggevende. Als ik als leider er sta om mijn mensen te helpen, willen mensen iets terugdoen. Helpen blijkt niet alleen het juiste om te doen, het is ook nog het meest effectieve.
Mensen helpen maakt gelukkig, leerde ik toen. Niet nemen maakt gelukkig, maar geven. Dienend leiderschap is een vorm van leiderschap die je gelukkig maakt. De levensloop van organisaties bestaat meestal uit kopen, verkopen, kopen, verkopen. De mensen zijn totaal niet verbonden met die organisaties. Als je verbondenheid bevordert, worden organisaties leuker, slimmer, zinvoller en enthousiaster.
Er is 'the good, the bad and the ugly". Het goede wil je bevorderen. Het slechte kan je eens een keer voorkomen. Iedereen is wel eens egocentrisch. Maar het lelijke - je verrijken, manipuleren, liegen - dat is onacceptabel.'
Illustratie Joost Overbeek
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Leidinggeven in de praktijk'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
Richad Theuws | 3 september 2011 (9:49)
Merel heeft zichzelf duidelijk niet echt verdiept in de materie; een hype?
Toen wij ons bedrijf begonnen hebben we ons eigenlijk alleen voorgenomen nooit zo'n type werkgever te willen worden als de meesten die mijn vrouw en ik zelf versleten hadden; we wilden een werksfeer creëren waar iedereen op maandag morgen vrolijk het pand binnenstapt. Zowel onze collega's als wijzelf.
We zijn daar continu mee bezig en ik kan uit eigen ervaring zeggen dat het werkt. Voetnootje is wel dat wij geen groot bedrijf zijn, we zijn met z'n zevenen bij ons op kantoor, maar toch; ziekteverzuim is minimaal, inzet en productiviteit is groot, we groeien ieder jaar (sinds 2003) en, we hebben het gewoon gezellig ook nog eens!
Ik zou haar (en eigenlijk iedere leidinggevende) aanraden het boek "Drive" van Dan Pink te lezen, of iig te beginnen met het filmpje dat op mijn blog staat: http://theuws.com/zorg-dat-je-het-naar-je-zin-hebt/
An Peters | 24 oktober 2011 (23:51)
Geluk. Dat is het sleutelwoord. Als mensen gelukkiger zijn in hun werk liggen de prestaties hoger. Dus niet klantgericht maar medewerkergericht ondernemen. Weer een idee voor een training...
An Peters
|
