Hoe geef je leiding aan een leeg kantoor?
Best lastig, dat nieuwe werken
Auteur: Cathalijne Boland
|
25-02-2010
|
 Mail dit artikel
Door het nieuwe werken - onafhankelijk van tijd en plaats - zitten kenniswerkers steeds minder aan kantoor gebakken. Hoe geef je leiding als je medewerkers zich overal en nergens kunnen bevinden?
Joost van den Akker (40) kwam tien jaar geleden in dienst van het directoraat Kennis en Economisch Onderzoek van de Rabobank. Inmiddels geeft hij leiding aan de medewerkers van de afdeling ‘internationaal', en heeft hij de mentaliteit over kantoor- en werktijden compleet zien veranderen.
‘Ik had Latijns-Amerika onder mijn hoede, dat ligt een paar tijdzones verderop. De piek van mijn werk lag daardoor eerder in de avonduren. Toch werd ik er echt op aangekeken als ik 's ochtends om kwart over negen, half tien op kantoor kwam. Dat was het overtreden van een regel.'
Hoe laat zijn mensen nu komen binnenstappen, of ze überhaupt naar kantoor komen - ‘dat is nu niet meer interessant', zegt Van den Akker. ‘Je moet laten weten waar je bent, maar je hoeft geen verantwoording af te leggen.'
Economisch Onderzoek, zoals de afdeling in de wandelgangen genoemd wordt, was een van de eerste groepen binnen de Rabobank die ja zei tegen de invoering van ‘het nieuwe werken': plaats- en tijdonafhankelijk werken, met behulp van ict. ‘Unplugged', noemen ze dat bij de Rabobank.
‘Een belangrijk onderliggend element is vertrouwen: dat mensen die vrijheid ook aankunnen', zegt Van den Akker. ‘Zelf heb ik dat al op de Montessorischool geleerd. Daar doet dit systeem mij wel aan denken.' Een jaar geleden verhuisde zijn afdeling naar een nieuw kantoor met flexibele werkplekken. De medewerkers hebben alleen nog een laptop en mobiele telefoon.
Recht op thuiswerken
GroenLinks diende vorig jaar een voorontwerp in van de Wet Recht op thuiswerken: maximaal één dag in de week, tenzij zwaarwegend bedrijfsbelang dit onmogelijk maakt. GroenLinks wil het onderwerp dit jaar opnieuw aan de orde stellen, te beginnen met een conferentie over thuiswerken.
47% van de Nederlanders werkt soms of regelmatig vanuit huis. 24 procent werkt een of meerdere dagen per week thuis
Onvermijdelijk
Leidinggeven aan een leeg kantoor - is dat wel een leuke job? De behoefte aan ‘het nieuwe werken' is vaak de behoefte van de werkvloer en van het topmanagement, niet per se van de middenmanager.
‘Is het nog tegen te houden?', hoort Henny van Egmond vaak als hij met middenmanagers een leiderschapsprogramma doet over het nieuwe werken. Van Egmond was programmamanager van Rabo Unplugged en is nu zelfstandig adviseur op hetzelfde terrein. Hij moet zijn toehoorders uit de droom helpen. ‘Gemiddeld is 37 procent van de werkplekken bezet. De overige 63 procent is elders aan het werk: in het gebouw zelf, bij de klant, bij een ander bedrijf, thuis, onderweg. Het gebeurt onder je ogen. Je kunt aan de zijkant gaan staan toekijken, of je kunt het proces zelf vormgeven.'
Die onvermijdelijkheid roept angst op bij managers: voor medewerkers die er de kantjes van aflopen, terwijl zij verantwoordelijk blijven voor de resultaten, voor verlies van de eigen positie (heb ik nog wel wat te doen?), en niet te vergeten: angst voor het verlies van de eigen kamer, want die zijn er niet meer in het flexibele kantoorconcept.
Kenmerken coachend leiderschap
- Faciliteren, ondersteunen
- Bescheidenheid: eigen beperkingen erkennen
- Zelf de verantwoordelijkheid houden (doelen geven)
- Zich op de achtergrond houden (anderen credit geven)
- Ethische visie uitdragen
- Moed (risico's durven nemen)
(Bron: promotieonderzoek Inge Nuijten over servant-leadership, 2009)
Loslaten en vertrouwen
Intussen verheugt de werkvloer zich op een betere work-life balance, en vooral op een hoge autonomie in de uitvoering van het eigen werk. Het topmanagement verheugt zich op een hogere productiviteit, lager ziekteverzuim, een fikse bezuiniging op de kantoorkosten, en een winkel die altijd open is (‘working-around-the-clock-and-world'). En, mooi meegenomen voor het imago: op een bijdrage aan de reductie van de CO2-uitstoot. Het personeel hoeft immers niet meer elke ochtend in de file aan te schuiven.
Voor wie dat te cynisch is: veel topmanagers zijn oprecht van mening dat de aloude managementstijl van command and control niet meer van deze tijd is, en hoognodig ingeruild moet worden voor ‘loslaten en vertrouwen'.
Het middenmanagement is het daar niet zozeer mee oneens, alleen: hoe geef je het vorm? In praktijk wordt ‘loslaten en vertrouwen' vaak vertaald in ‘sturen op vertrouwen en op resultaat'. Die combinatie lijkt te wringen: weliswaar schaf je de prikklok af, maar via de achterdeur komt hij weer binnen in de vorm van een resultaatafspraak: op tijdstip X moet output Y geleverd zijn.
Van Egmond vindt dat de combinatie inderdaad wringt. ‘Het idee dat je de productiviteit van kenniswerkers kunt meten, is echt onzin. Hoeveel beleid zou je bijvoorbeeld moeten maken om een goede beleidsmedewerker te zijn? Je moet sturen op gezamenlijke doelen en waarden. En de dialoog voeren: wat is nou de bijdrage die iedere afzonderlijke medewerker daaraan kan leveren?'
Het nieuwe werken
In The New World of Work (2005) beschrijft Bill Gates hoe informatietechnologie ons bevrijdt van de gebondenheid aan kantoren en vaste werkplekken. In Nederland staat dit bekend als ‘het nieuwe werken'.
Microsoft Nederland krijgt wekelijks 500 tot 1.000 bezoekers die benieuwd zijn naar hun flexibele kantoorconcept. Het kantoor op Schiphol is zeven dagen per week geopend van zes uur 's ochtends tot elf uur 's avonds.
Leiderschap
‘Een prikkelende gedachte', zegt Joost van den Akker over de dialoog van Henny van Egmond. ‘Zijn ideaal is dat iedere medewerker als het ware een zzp'er wordt, en dus heel goed moet nadenken over zijn individuele bijdrage aan het werk van de organisatie: "Wat voeg ik nou toe?" In plaats van de ambtenarenhouding "zeg maar wat ik doen moet". Maar ik denk dat je voor coördinatie, representatie, inspiratie en het creëren van een gezamenlijk gedragen cultuur toch een centrale figuur nodig hebt. Een leider. Dat moet ook iemand zijn die de individuele belangen overstijgt en die van de groep in de gaten houdt.'
Van den Akker heeft in het eerste jaar van ‘unplugged' werken gemerkt dat hij als manager meer zijn best moet doen om de samenhang in het team vast te houden. ‘Naarmate je flexibeler gaat werken, wordt de eigen agenda belangrijker. De gezamenlijke agenda wordt daardoor minder vanzelfsprekend.' Er is nu een vaste dag in de week waarop iedereen naar kantoor komt, en dan ondanks het flexconcept bij elkaar in de buurt gaat zitten: het ‘vlek-idee'. Wat ook goed blijkt te werken, is het organiseren van kleine samenwerkingsprojectjes. ‘Kleine projecten worden vaak door één persoon aangepakt, maar je kunt ze ook aan twee of meer mensen geven. Je maakt dan de afweging: wil ik het snel en compact, of wil ik dit gebruiken om samenhang in het team te creëren? Want een onsamenhangend team is op de lange termijn niet efficiënt.'
Dat ‘sturen op vertrouwen en op resultaat' innerlijk tegenstrijdig zijn, ziet hij niet zo. ‘Ik probeer prestatie-indicatoren te formuleren die inhoudelijk uitdagend zijn. Dus niet: ik verwacht jouw evenredige aandeel in het aantal landenrapporten dat wij moeten schrijven. Maar: ik verwacht goed geschreven rapporten met originele ideeën. Daarnaast is het je eigen verantwoordelijkheid om ook die heel strikte kwantitatieve doelstellingen te halen. Dat is weer die Montessori-gedachte.'
Microsoft: ‘Binnen de perken is alles mogelijk'
In 2008 verhuisde Microsoft Nederland naar een kantoor op Schiphol dat helemaal is toegerust voor het nieuwe werken. Het is zeven dagen per week open van 06.00 tot 23.00 uur. Saskia Nijs (39), peoplemanager Central Marketing Group, en Gonnie Been (44), manager communicatie, maakten de overgang mee.
Been: ‘Je moet je afvragen: wil ik manager zijn in zo'n organisatie? Durf ik het los te laten?'
Nijs: ‘En vertrouwen te geven? Veel managers zijn bang dat ze geen grip meer hebben.'
Been: ‘Ik heb een mening over communicatiecampagnes, vroeger ging ik bijna vertellen hoe het moest. Dat doe ik nu niet meer. Tegelijkertijd zijn onze resultaatafspraken veel minder vrijblijvend geworden. Er hangen KPI's aan vast [Key Performance Indicators; CB]. Die maken de beoordelingen ook veel objectiever.'
Nijs: ‘Die afspraken bieden richting, anders kom je in de stuurloosheid terecht.'
Been: ‘Sturen op vertrouwen gaat om het hóe, niet om het waarom en het wat. Zonder verantwoordelijkheid bestaat er geen vrijheid. Of zoals Jules Deelder zegt: binnen de perken is alles mogelijk.'
Nijs: ‘Ik ben altijd een manager geweest die vertrouwen geeft. Het is prachtig om te zien dat mensen dat vertrouwen niet beschamen, maar vaak juist meer initiatieven nemen en meer doen dan afgesproken. Voor mij is nu eerder van belang in de gaten te houden of ze hun werk ook nog een keer afsluiten.'
Been: ‘We hebben een cultuur neergezet waarin het normaal is daarover te praten. Ik heb geleerd dat je gewoon moet vragen: hoe is het met je? En hoe staat het met de werkdruk? Daar hoef je niet ingewikkeld omheen te draaien.'
Nijs: ‘Een ander punt is de sociale component. Daar moet je sneller en veel bewuster aandacht aan besteden. In onze manier van werken kun je je dagen heel efficiënt indelen, en heel productief zijn, maar het fun-element verdwijnt daardoor een beetje. Zelf heb ik dat nu haast geformaliseerd. Eens in de week lunchen we met het hele team en dan hebben we het eens niet over werk. Ik plan ook tijd in om in de community area te gaan zitten werken, waar ik makkelijk aanspreekbaar ben. '
Been: ‘Als manager houd je een belangrijke rol: je zorgt ervoor dat al dat individuele werk optelt tot één geheel, dat het individualisme geen solisme wordt. Zonder managers weet je niet of je doelstellingen behaald worden. '
Macaw: ‘Ze verwachten vrijheid én hiërarchie'
De afdeling ‘Information Worker Solutions' van it-bedrijf Macaw ondersteunt organisaties bij de invoering van het nieuwe werken. Dirk Zekveld (41) is het hoofd van de afdeling, Barry Schillemans (35) de people manager. Hun medewerkers zijn rond de dertig. Voor hun eigen management geldt: practice what you preach.
Schillemans: ‘Dat gaat natuurlijk stap voor stap. Een traditionele manager wil continu controle hebben en dat geldt nog steeds, want je bent eindverantwoordelijk. Maar je moet veel meer vrijheid geven.'
Zekveld: ‘Onze medewerkers verwachten die vrijheid, maar ze verwachten ook
hiërarchie: ze willen gestuurd worden, niet overal zelf verantwoordelijk voor zijn. Het gaat om dienend leiderschap. We zien onze medewerkers graag als "ondernemers in loondienst", maar je mag niet van ze verwachten dat ze volledig autonoom zijn, we willen niet 25 zzp'ers. Zelfredzaamheid gaat maar tot een bepaald niveau.'
Schillemans: ‘Je moet expliciet maken: dit is waar we naartoe werken, daarom spreken wij nu af dat je dit resultaat gaat halen.'
Zekveld: ‘Dat vereist van ons een grote mate van transparantie. Als wij offertes schrijven, betrekken we de medewerkers daarin. Dat voorkomt dat wij een offerte uitbrengen die zij niet haalbaar vinden. Zelf zijn ze ook erg transparant. Ze houden elkaar via Twitter en blogs letterlijk op de hoogte van de dingen waar ze mee bezig zijn, ook over privézaken als een reisje. Ik heb moeten leren dat we dat moeten toejuichen, terwijl ik voorheen dacht: dat doe je maar lekker in je eigen tijd. Maar als iemand een heel goed blog schrijft, profileert hij ons daar juist mee, zowel op de arbeidsmarkt als bij klanten. Voor onze generatie is werk iets waar je naartoe gaat, voor hen iets wat je doet. Ik verwacht dat de huidige jongeren in de toekomst minder problemen zullen hebben met hun werk-privébalans. Ze doen tijdens hun studie ook al alles tegelijk: chatten, muziek luisteren, gamen - en aan een project werken.'
Schillemans: ‘Daar ben ik het niet helemaal mee eens. Dat versnipperde, dat blijft wel een belasting. Daar moet je alert op blijven. Als mensen lang op een project zitten, ga ik bij ze langs en dan hebben we het over de werkdruk en de persoonlijke ontwikkeling.'
Zekveld: ‘En we bevestigen daarmee dat ze nog steeds bij de groep horen. Want ze willen wel ergens bij horen. Onze teammeetings zijn er niet alleen om informatie uit te wisselen, maar ook om samen een schaal bitterballen leeg te eten.'
Leidinggeven op afstand: risico's en tips
Hoge werkdruk
Nieuwe werkers zijn geneigd tot overcompensatie van de uren die ze binnen de klassieke kantoortijden aan privézaken besteden.
Pols daarom regelmatig hoe het gaat. Maak duidelijk dat 's avonds werken prima is, maar alleen als de medewerker dat zelf prettig vindt, niet omdat het stoer is. Let op het e-mailverkeer: als iemand normaal gesproken later op de ochtend begint en opeens al om zeven uur zit te mailen, is dat een indicator. Geef zelf het goede voorbeeld: verstuur geen mailtjes om één uur 's nachts.
Eigen winkeltjes
Wie vaker bij de klant zit dan op kantoor, kan vervreemd raken van de organisatie en zijn eigen belangen voorop gaan stellen.
Voorkom dat ‘out of sight' ook ‘out of mind' wordt: heb ook met de medewerkers die veel op afstand werken regelmatig gesprekken over hun persoonlijke ontwikkeling. Past hun eigen doel nog bij die van de organisatie? Hou sowieso frequent contact. Maak het teamoverleg heilig: in principe moet iedereen daarbij aanwezig zijn. Organiseer elke maand een teamdag voor kennisuitwisseling (en sociale interactie).
Conflict
Virtueel ontstaan er makkelijker misverstanden en dus conflicten. Als er sprake is van hoge complexiteit en hoge tijdsdruk tegelijkertijd, kan het team beter live bij elkaar komen.
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Leidinggeven in de praktijk'
Reageer, print of deel dit artikel
|
