Zo voorkom je teleurstelling bij het beoordelingsgesprek
Auteur: Cathalijne Boland
|
12-01-2011
| Reacties: 8
|
 Mail dit artikel
Beoordelingsgesprekken zijn goed bedoeld, maar fnuikend voor de motivatie. ‘Iets in ons verzet zich tegen beoordeeld worden.'
‘Voor het eerst in elf jaar heb ik een slechte beoordeling gehad. De impact is groter dan ik dacht. Er komt veel emotie bij kijken.' Sabine Witteman (35) is teamleider bij een financiële dienstverlener, en voert dus zelf de nodige beoordelingsgesprekken. Ze probeert dat met tact te doen (‘Ik ben erachter gekomen dat de bewoordingen waarin je een beoordeling schrijft, erg veel kunnen uitmaken voor de acceptatie ervan'). Ze legt haar teamleden ook uit dat ze de ‘normale verdeling' van Gauss heeft toe te passen: vijftien procent van de medewerkers zou slecht scoren, vijftien procent uitstekend, en de rest zou zich daar in een mooie symmetrische curve tussenin vleien. ‘In elk team zit wel iemand die slecht presteert, maar ik sta niet achter die normale verdeling. Dus ik leg uit dat het níet om het persoonlijk functioneren gaat, maar om de vergelijking met anderen.'
In het jaarlijkse gesprek met haar eigen manager, eind 2010, werd ze zelf het slachtoffer van de normale verdeling. Haar manager begon met de stuntelend gebrachte mededeling: ‘Ik moet een van de teamleiders een slechte beoordeling geven, en dit jaar ben jij dat.'
Dat kwam onverwacht. ‘Ik heb een ziektejaar achter de rug, na de geboorte van mijn derde kindje. Ik heb keihard gewerkt om terug te komen en weer een team van 22 mensen aan te sturen.' Tijdens het jaar had ze daar een aantal gesprekken over met haar manager. ‘Hij sloot telkens af met: "Sabine, je bent goed bezig." Maar in het beoordelingsgesprek was het opeens anders.'
Wat Witteman nog het meest steekt is de kritiek dat ze geen persoonlijke groei zou hebben doorgemaakt.
Schade door beoordelingsgesprekken
De jaarlijkse ronde beoordelingsgesprekken richt veel schade aan, is de stellige overtuiging van Wim van Dam, eigenaar van trainingsbureau Trust Leadership en auteur van het boek Motiverende functionerings- en beoordelingsgesprekken. Hij ziet vooral ‘flinke demotivatie-effecten', zelfs als iemand een goede beoordeling krijgt. ‘Want ook dan zijn er tijdens het gesprek momenten waarop de leidinggevende en de medewerker met elkaar in discussie gaan, of de score nou een 4 of een 5 is.'
Niet alleen worden er veel beoordelingsfouten gemaakt, het systeem van procedureel beoordelen op een vastgelegd moment in het jaar strookt ook helemaal niet met de belangrijkste uitgangspunten van Het Nieuwe Werken: zelfsturing en zelfmotivatie. Van Dam: ‘In Het Nieuwe Werken ga je ervan uit dat een volwassen professional zélf naar feedback zoekt. Beoordelingsgesprekken duiden eerder op een ouder-kindsysteem: je vertrouwt er niet op dat een medewerker zichzelf kan evalueren.'
Vaak is er een bonusregeling aan het beoordelingssysteem gekoppeld. ‘In feite zeg je daarmee als bedrijf tegen je medewerker: jij bent uit jezelf niet gemotiveerd genoeg, ik zal je een worst voor je neus houden zodat je wat harder gaat lopen.' Uit onderzoek blijkt dat dat juist averechts werkt: medewerkers vertonen het gewenste gedrag alleen nog maar als de leidinggevende in de buurt is. Niet meer uit zichzelf, en in elk geval niet van harte.
Beoordelingsgesprekken zouden het beste afgeschaft kunnen worden, vindt Van Dam: ‘Iets in ons komt in opstand zodra we beoordeeld worden. Het is een diepe overtuiging in onszelf dat niemand heeft te beoordelen hoe goed of slecht wij zijn, behalve wijzelf.'
Hoe moet het dan wel? ‘Het mooist zou zijn als leidinggevende en medewerker allebei openstaan voor feedback, op het moment dat het nodig is.' Het zal er niet één, twee, drie van komen, dat beseft hij ook wel. ‘De systematiek van beoordelen geeft bedrijven een soort zekerheid van hoe ze ervoor staan, vastgelegd in verfijnde scores tot achter de komma. Maar het is een schijnzekerheid. Het is de slager die zijn eigen vlees keurt.'
Werknemers:
- 29% is ontevreden over het jaarlijkse beoordelingsgesprek.
- 25% zegt dat er geen concrete actieplannen worden ontwikkeld.
- 23% vindt dat leidinggevende geen inzicht heeft in zijn competenties/doelstellingen.
Leidinggevenden:
- 94% denkt dat werknemers beoordelingsgesprekken ervaren als nuttig en leerzaam.
- 33% vindt het moeilijk informatie uit het gesprek om te zetten naar concrete acties.
- 95% denkt voldoende inzicht te hebben in competenties/doelstellingen werknemers.
Bron: Enquête ISBW Opleiding & Training, december 2010
Er wordt toch geoordeeld
Juist in Het Nieuwe Werken kunnen organisaties niet zonder resultaatafspraken, die ten slotte ook moeten worden getoetst, vindt daarentegen Yolanda Buchel van talentmanagementbureau Bont&Fier. ‘Je kunt kritiek hebben op het systeem van beoordelen, maar geoordeeld wordt er toch.' Dat is een proces dat continu aan de gang is, niet alleen tijdens het beoordelingsgesprek. Een proces dat je volgens Buchel zelf kunt beïnvloeden. De vraag: ‘Hoe voorkom je dat het beoordelingsgesprek een deceptie wordt?' draait ze liever om: ‘Hoe organiseer je je eigen succes?'
Dat begint bij het maken van de resultaatafspraken. ‘Probeer die zo concreet mogelijk te krijgen. Zeg niet enthousiast ja op een vage opdracht met veel belanghebbenden.' Als de omstandigheden veranderen, waardoor het lastig wordt je resultaten te halen: op tijd aan de orde stellen.
Vervolgens verzamel je door het jaar heen zélf de ‘bewijslast'. ‘Sta er op gezette momenten bij stil: wat heb ik afgelopen maand gedaan? Waar ben ik tevreden over? Kan ik dat concreet maken? Hoe meer voorbeelden je paraat hebt, hoe makkelijker je kunt tegensturen op kritiek waar je leidinggevende mee komt.' Het is zaak je leidinggevende op de hoogte te houden van je successen: door er geregeld zelf over te vertellen, of daar een klant of collega voor in te schakelen.
Het komt er eigenlijk telkens op neer dat je zelf het voortouw moet nemen, het hele jaar door én tijdens het gesprek zelf (‘Stel eens voor éérst het gesprek te voeren, en daarna pas het formulier in te vullen'). Zelfs dan zijn er geen garanties op een beoordeling waar je vrede mee kunt hebben, laat staan echt tevreden over kunt zijn. ‘Op een gegeven moment kom je erachter wat de norm van goed functioneren is in de organisatie waar je werkt. Dat hoeft niet jouw norm te zijn. Je kunt daar eindeloos over blijven soebatten, maar je kunt je ook afvragen of je dan wel op de juiste plek zit.'
Het is de vraag die Sabine Witteman zich inderdaad heeft gesteld. ‘Voor mij geldt nu: wil ik verder met deze manager? Dat is de keuze die ik heb te maken. Ik ben nu om me heen aan het kijken. Zonder deze beoordeling had ik nog geen actie ondernomen om een nieuwe baan te vinden.'
Sabine Witteman heet in werkelijkheid anders.
Veelgemaakte beoordelingsfouten
- Algemeen toegepaste soepelheid: de neiging heel hoge scores te geven. Een slechte teamprestatie zegt immers iets over jouw kwaliteiten als leidinggevende.
- Algemeen toegepaste strengheid: de neiging heel lage scores te geven. Bijvoorbeeld omdat je als leidinggevende zelf een slechte beoordeling hebt gehad.
- Centralisatiefout: de neiging iedereen in het midden te laten scoren, omdat de Gauss-curve tevoorschijn moet komen.
- Het halo-effect: de leidinggevende is verblind door één fantastische eigenschap van medewerker X en ziet geen tekortkomingen meer.
- Het hoorntjeseffect: de blunder uit februari wordt medewerker Y in december nog nagedragen, hoewel hij zich in de loop van het jaar uitstekend heeft hersteld.
Bron: Wim van Dam, Motiverende functionerings- en beoordelingsgesprekken, Spectrum 2007
Illustratie: Johan Kleinjan
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Functioneren en beoordeling'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
Co Stuifbergen | 12 januari 2011 (15:52)
"Beoordeeld wordt er toch" zegt Yolanda Buchel.
De vraag is, in hoeverre objectieve criteria in de beoordeling gehanteerd worden.
Op tijd op het werk komen, kan geturfd worden.
Samenwerking, inzet, reactiviteit of "persoonlijke groei" zijjn niet objectieve criteria.
Als een leidinggevende hiervoor cijfers geven moet, is bovendien een grote kans dat zijn/haar oordeel beïnvloed wordt door zijn/haar persoonlijke waardering van de werknemer.
Het idee om alleen feed-back te geven op momenten dat het ertoe doet, lijkt mij wel zinvol.
Ferdinand De La Soie | 12 januari 2011 (16:57)
Sabina's manager: "‘Ik moet een van de teamleiders een slechte beoordeling geven, en dit jaar ben jij dat."
Van Dam: ‘Iets in ons komt in opstand zodra we beoordeeld worden. Het is een diepe overtuiging in onszelf dat niemand heeft te beoordelen hoe goed of slecht wij zijn, behalve wijzelf.'
Ik heb niets tegen beoordelingen, maar als beoordelingen zo overduidelijk doorgestoken kaart zijn én mijn salaris hangt er 1:1 vanaf, dan heb ik een hekel aan beoordelingsgesprekken. Helaas ontsporen beoordelingssystemen bijna standaard op deze wijze.
psychodad | 12 januari 2011 (17:52)
Jammer dat de conclusie ontbreekt. Het is een achterhaald middel om...., tja om wat eigenlijk? Hoogstens handig om iemand te kunnen ontslaan. Kijk eens, hij heeft al 2 slechte beoordelingen.
Je zou de manager eens moeten beoordelen.
Ik wordt al jaren niet meer beoordeeld. Steeds als ze concrete afspraken met mij willen maken geef ik als antwoord: prima, hoe ga jij dat faciliteren voor mij?
Werkt altijd. En ik werk hier nog steeds dus wordt mijn inzet toch op waarde geschat.
Cindy Neyndorff | 12 januari 2011 (18:08)
Ik ben van mening dat niet iedereen het aan kan om het initiatief te nemen. Bovendien willen mensen ook weten hoe zij hebben gepresteerd en wat er van hen wordt verwacht. Laten we ook niet vergeten dat een medewerker ook soms wil weten wat hij/zij van de leidinggevende kan verwachten.
Ik denk dat je kunt volstaan met 1 x per jaar een beoordelings- en/of functioneringsgesprek. Daarnaast kun je de medewerker gelegenheid bieden voor een periodiek voortgangsgesprek. Je kunt wel het initiatief bij de medewerker leggen door een aantal data aan te geven, waarop eventuele onderwerpen moeten zijn aangeleverd. Is er niets binnen, dan geen gesprek.
Paul | 13 januari 2011 (17:57)
Het is een raar principe dat de beoordelingen binnen een groep volgens een Gauss- of een Bell-curve verdeeld zouden moeten zijn. Nog afgezien van het feit dat de meeste teams te klein zijn om zo'n verdeling relevant op toe te passen, nodigt dit uit tot middelmatigheid. Ik zou haast willen dat een paar mensen in mijn team wat minder gaan presteren, om niet bij de beoordelingen in de problemen te raken ... dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn. Ik zou liever een budget krijgen om zelf (gecontroleerd en transparant) te verdelen.
Barbara | 14 januari 2011 (13:39)
Grofweg kan je je medewerkers indelen in 3 categorieën:
mensen die slecht functioneren, mensen die goed functioneren en mensen die daar bovenuitsteken op de een of andere manier.
Mensen die slecht functioneren vragen het hele jaar aandacht, en niet alleen tijdens een beoordelingsgesprek. Als je als manager je werk goed doet weten ze dus al lang dat het niet goed is.
Mensen die ergens ver bovenuit steken kan je extra belonen.
Met de mensen die gewoon hun werk goed doen kan je ook gewoon een evaluatie houden over het afgelopen jaar (als het goed is spreek je ze sowieso regelmatig) en vooruitblikken naar het volgende jaar.
Dat quasi objectieve systeem met cijfertjes kan je dus makkelijk achterwege laten. Het idee dat beoordelingen nodig zijn om mensen goed te laten functioneren veronderstelt dat ze vanuit zichzelf geen enkele motivatie hebben om dat te doen. Het gaat uit van een maakbaarheid waar ik in ieder geval niet in geloof.
Enrico Franco | 25 januari 2011 (9:48)
Vaak haal ik het sprookje 'de kleren van de keizer' aan. Het gaat namelijk zo vaak op in de werkelijkheid. Zo ook met het beoordelingscircus. Destijds een ordinaire bezuinigingsstap. Werkt in de regel eerder demotiverend dan motiverend. Ik denk dat velen dit eigenlijk wel weten.
Zie dus ook de ingezonden reacties: allemaal 'kinderen' die tegen hun vader zeggen dat de keizer helemaal geen nieuw ontwikkelde doorzichtige kleren draagt, maar gewoon naakt is.
En...het afschaffen leidt zeker tot een enorme bezuiniging.
Bert | 25 januari 2011 (10:57)
Soms gebeurt het dat partijen door blijven gaan met bepaalde praktijken omdat men denkt dat de andere partij daar waarde aan hecht. In het overzicht hierboven lees ik bijvoorbeeld dat 94% van de leidinggevenden denkt dat werknemers beoordelingsgesprekken nuttig vinden.
De praktijk is wellicht complexer: werknemers zelf hebben niet zelden een broertje dood aan beoordelingen. De sleutelvraag is niet wat men denkt dat de andere partij nuttig vindt of niet, maar wat men zelf nuttig vindt. Als werknemers beoordelingen nuttig vinden, of als leidinggevenden zelf beoordelingen nuttig vinden, kijk, DAN is er een reden om door te gaan met beoordelingsgesprekken. Een vermoeden dat anderen het nuttig vinden, tja, dat is een slechte basis om ergens tijd en moeite in te steken.
|
