´Nederlandse managers zijn egotrippers´
Auteur: Chris van de Wetering c.van.de.wetering@bp.vnu.com |
18-05-2004
| Reacties: 4
|
 Mail dit artikel
Hubert Rampersad heeft internationaal succes als managementgoeroe, maar in Nederland lachen ze hem uit. Tot voor kort, zegt hij. Rampersad heeft inmiddels een internationaal netwerk van bureaus en consultants die zijn 'total performance scorecard' aan de man brengen. 'En dat is kassa!'
Holistisch managementconcept
Op kantoor bij een van zijn partners in Capelle aan den IJssel doceert Hubert Rampersad de beginselen van zijn total performance scorecard (TPS), een managementconcept dat internationaal veel belangstelling krijgt. 'Jongens, luister ook even', zegt hij steeds, daarmee doelend op de drie eveneens Hindoestaanse partners die achter hun bureau proberen door te werken. Want de methode die Rampersad heeft bedacht, kan niet zomaar even geïmplementeerd worden; het is een holistisch model, een filosofie die voortvloeit uit de 'innerlijke opdracht' die Rampersad meegekregen heeft. Een nieuwe religie eigenlijk, met Rampersad als profeet.
Hij is maar even in Nederland, morgen moet hij naar Madrid voor een workshop, waarna hij vrijwel direct doorvliegt naar Singapore, Californië, Duitsland en Canada, om vier kantoren te bezoeken die net toegetreden zijn tot het TPS-netwerk. Rampersad heeft het druk met de spin-offs van zijn bestseller Total Performance Scorecard. Een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties.
In dat boek bouwt hij voort op de balanced scorecard van de Amerikaanse managementgoeroes Robert Kaplan en David Norton, die de effecten van management grijpbaar en meetbaar maakt. De total performance scorecard gaat nog een stapje verder. Niet de bedrijfsstrategie of de organisatie, maar de mensen zijn het vertrekpunt. TPS is een leidraad om organisatieveranderingen door te voeren, waarbij zowel medewerkers als management nagaan in hoeverre hun eigen ambities in overeenstemming zijn te brengen met de organisatiedoelstellingen. Dat moet weer leiden tot meer motivatie, plezier in het werk en tot betere -- en meetbare -- prestaties. Ook ethiek vormt een integraal onderdeel van het model, iets wat in de Verenigde Staten na het Enron-debacle zeer aanspreekt.
Zijn succes heeft Rampersad zorgvuldig gedocumenteerd. Elke publicatie waarin zijn naam voorkomt bewaart en koestert hij. Tijdens het gesprek zwaait hij er ook voortdurend mee. Of hij schuift de verslaggeefster een artikel of boek onder de ogen waarin mensen van naam de loftrompet steken over zijn werk. Het zijn niet de minsten, de Amerikaanse professor Dorothy Leonard van Harvard Business School en Paul Bracken van Yale School of Management bijvoorbeeld. Nederlandse namen ontbreken evenwel.
Nederlandse managers: strategisch denken ontbreekt
Hoe komt het, denkt u, dat uw boek wereldwijd geprezen, maar in Nederland nogal stiefmoederlijk behandeld wordt?
Nederlandse managers hebben geen tijd om te lezen. Met sinterklaas en kerst lezen ze, maar verder hebben het te druk met brandjes blussen, interne ruzies en zich onethisch gedragen. Ze hebben te weinig tijd om structureel en strategisch na te denken. Op managementgebied stelt Nederland niets voor. We kopiëren alles maar van Harvard. Vooral human-resourcesmanagers lachten zich in het begin suf om mij. "Rampersad begint bij de mensen in een organisatie. Hij doet aan meditatie en ademoefeningen", zeiden ze. Pas toen Harvard en Yale me gingen prijzen, werd het anders.
Hr-managers vonden me een sta-in-de-weg omdat ik met revolutionaire ideeën kwam. Zij hielpen liever ons land naar de verdoemenis door vast te houden aan verouderde concepten zoals het functiehuis, het persoonlijk ontwikkelingsplan en competenties. Met de ambities van mensen, hun privé-situatie en de prestaties, want daar gaat het uiteindelijk natuurlijk om, wensen ze geen rekening te houden.'
En waarom is er in het buitenland wel belangstelling voor uw ideeën?
'Door de enorme belangstelling voor zelfontplooiing. Mensen zijn bezig met zelfkennis: van Chili, Argentinië, Amerika tot Rusland en Duitsland zie ik die trend. Kijk naar trainingen in persoonlijke effectiviteit, dat zijn de bestlopende trainingen! Ik heb niet alles wat in mijn boek staat zelf bedacht, ik heb het op het juiste moment opgeschreven. Zoiets hangt in de lucht.
Tijdens TPS-presentaties voor bijvoorbeeld managementteams en brancheorganisaties hoorde ik het ook. "Ik wil weer betrokken zijn bij de organisatie", zeiden mensen tegen me. "Er wordt niet naar ons geluisterd. We zijn nog slaven." En wat krijg je daardoor? Stress, burn-out, een groot verloop, veel ziekteverzuim en een arbeidsproductiviteit die nog steeds laag is.'
Mensen en motivatie als uitgangspunt
Hoe bent u ertoe gekomen dit boek te schrijven?
'Toen ik bij ASML een verandertraject implementeerde en daar eigenlijk niet zo tevreden over was, begon ik me af te vragen waarom organisaties maar niet verbeterden. Ik zag ook adviseurs als Berenschot, KPMG, Ernst & Young, Twijnstra & Gudde, Hay Group binnen komen, er werden mooie lulverhalen verteld en uitgedragen tegen forse uurtarieven, er kwam een project waar junioren op gezet werden en uiteindelijk veranderde er niets.
En waarom bleef het bij een cosmetische verandering? Omdat ze niet begonnen bij de mensen en hun motivatie. Ze beginnen bij de bedrijfsstrategie en de organisatie, implementeren een tool en dat is het. Het zijn slijmjurken die gebakken lucht verkopen. Ze doen wat de topmanagers opdragen en verkopen kletsverhalen, opdat hun contract maar verlengd wordt. Het stoorde me ook dat je als klein bureautje snel verdrongen werd door de grote bureaus.'
U moest naar Suriname om te leren hoe het wel moest?
'Drie jaar geleden ben ik naar Suriname vertrokken omdat me een hoogleraarschap was aangeboden. Onder de palmbomen heb ik mijn persoonlijke balanced scorecard zitten maken. Mijn boek is eigenlijk het verslag van de zoektocht die ik zelf heb afgelegd. Ik was zelf ook arrogant. Ik dacht dat ik alles wist, maar ik kwam erachter dat het maar heel weinig was. Toen ik aan het schrijven was, heb ik me verdiept in de Indiase filosofie. Ik las werk van de yogameester Yesudian. En wie schetst mijn verbazing? Die was met hetzelfde bezig als ik. Met zelfkennis.
Toen kwam ik erachter dat ook Jezus Christus, Boeddha, Gandhi, Einstein, Socrates, Confucius, Galileo en Freud met zelfkennis bezig waren. Ik verbind die kennis met de organisatie, en dat is het nieuwe. Ik kwam erachter dat ik de wereld wilde verbeteren, via organisaties dus. De ideeën zijn niet van mij, ik heb ze gekregen. Het zijn ingevingen. Bill Butler, mijn partner in Californië, zei: this is the bible. We are spreading the message. Tot mijn verbazing heb ik er ook nog vreselijk veel lol in. Mijn vrouw stoort zich daar soms aan. Zij wil onderhand wel eens geld zien. Ik heb mijn hele vermogen, zo'n 150 duizend, in dit project gestopt. En nu begint het allemaal opeens te lopen.'
Waarom bent u teruggekeerd naar Nederland?
'Surinamers interesseren zich niet voor zelfontplooiing. Dat betekent namelijk dat ze misschien wel moeten veranderen en dat doen mensen niet graag. Ik besefte dat ik met mijn kennis een bedreiging voor de gevestigde orde was. En ik wilde mijn zoons, nu vijftien en negentien, een goede opleiding en toekomst bieden. Mijn gezin komt op de eerste plaats. Ik wil dat mijn twee zoons straks minstens twee miljoen euro op hun rekening hebben staan.'
Verbeterd en uitgebreid concept
U lijkt verrast door de spin-offs van uw boek.
'Ik wilde doctor worden, een proefschrift schrijven was mijn droom. Daarna schreef ik een bestseller, wat mijzelf nogal verraste. Stephen Covey, Kaplan & Norton konden een privé-jet kopen van een lullig concept, dat ik verbeterd en uitgebreid heb. Bij wijze van grap ben ik toen partners gaan zoeken. Eerst in Brazilië, daarna Dubai. Er kwam een Portugese vertaling van mijn boek. Daarna begon het te lopen.
Inmiddels heb ik bijna de hele aardbol gecoverd. Nu wordt alles betaald: mijn ticket, mijn hotel, mijn fee. Maar wacht eens, dacht ik toen. Ik kan niet naar al die landen toe. Wat heb ik toen bedacht? Ik ging in Dubai Indiërs en Canadezen trainen, die als consultant mijn methode gingen uitdragen. In Spanje staan er morgen tien consultants klaar om getraind te worden. Die kan ik straks naar Zuid-Amerika sturen. En dat is kassa! Want ik heb bij al mijn partners bedongen dat ik de helft van de omzet krijg.'
Hoe zou u de Nederlandse manager typeren?
'Arrogant, kortzichtig, een egotripper die niet luistert en wat nog het ergste is: hij leert niets -- omdat hij zo arrogant is. Wat leerde Ahold van Enron? Niets. Wat hebben we geleerd van de bouwfraudezaak? Ook niets. Management in Nederland is egotripperij, het eigen belang vooropstellen, baatzucht en een schromelijk gebrek aan zelfkennis. Wie zelfkennis heeft, misdraagt zich namelijk niet zo. Wat ik beoog is een bewustwordingsproces op gang brengen zodat we deze misdragingen kunnen beperken. Een revolutie dus met behulp van mijn model.'
Blijven liegen om te verdienen
Waarom is het zo moeilijk ethisch te handelen?
'Mensen willen geld verdienen. Daardoor heeft Doug Dunn ASML bijna failliet laten gaan. Hij moest zo nodig de Amerikaanse partner EMD overnemen. Dunn verdiende geld aan dergelijke expansie. Zoals Van Wijk dacht een dikke bonus te vangen door de fusie met Air France. Ahold loog in Zweden voor een dikke fee en hetzelfde deden de topmanagers bij Shell. Ze leren het maar niet af, terwijl het hele bedrijfsleven en ons concurrentievermogen er kapot aan gaan. Door het gedrag van die heren zakken we economisch zo af.'
Zal de code-Tabaksblat soelaas bieden?
Ach, je moet ergens beginnen. Tabaksblat is een stok achter de deur. Maar het is natuurlijk maar een boodschappenlijstje. Enron had ook zo'n lijstje. Zo'n code maakt dat in jaarverslagen een passage wordt opgenomen over verantwoord ondernemen, maar je krijgt de ethiek er niet mee in de hoofden en gedragingen van mensen. Ik heb Tabaksblat ooit in een brief gewezen op mijn boek, maar een reactie heb ik daarop niet mogen ontvangen.'
Het normen-en-waardendebat van Balkenende moet u aanspreken?
Wollig gewauwel is het. Balkenende heeft weinig zelfkennis en daardoor mist hij visie. Hij is besluiteloos, heeft geen drive. Hij is een gevaar voor het land. Hij is voorzitter van het innovatieplatform. Een lachertje. Hoe moeten we een kennisland worden als we bestuurd worden door een man die geen zelfkennis heeft?'
Wordt Nederland niet te klein voor u?
Ik heb een green card aangevraagd, want ik wil volgend jaar naar Amerika verhuizen. De Nederlandse politiek is een zootje. Er is geen visie, niets. Het land komt niet vooruit. De managers zijn onethisch en maken het bedrijfsleven kapot en het niveau van de universiteiten holt achteruit. Als aspirant-wereldverbeteraar stoort mij dat. Ik praat hier tegen dovemansoren. Misschien heb ik de pech dat ik Surinamer ben en met drugs, luiheid en domheid geassocieerd word.'
Cv Hubert Rampersad
Hubert Rampersad (46) werd geboren in Paramaribo in een arm gezin van tien kinderen. Op zijn twaalfde werd hij naar Nederland gestuurd om zijn toekomst te redden. Hij was twee keer blijven zitten. Rampersad mocht komen inwonen bij zijn oudere broers die al in Nederland woonden.
Hij ging naar de lts in Hengelo en deed daarna de mts, hts en een universitaire studie werktuigbouwkunde aan de TU Delft. Hij promoveerde aan de TU Eindhoven. Intussen werkte hij ook als projectmanager bij een adviesbureau, als adviseur bij het Innovatiebureau van het ministerie van Economische Zaken en als consultant bij onder andere Shell en ASML.
Rampersad doceerde aan de TU Eindhoven en de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1998 werd hij hoogleraar productiemanagement aan de Anton de Kom Universiteit in Suriname. In oktober 2002 verscheen zijn boek Total Performance Scorecard dat een internationale bestseller werd. Inmiddels is het boek in achttien talen vertaald en in honderd landen verschenen.
Nu bouwt Rampersad aan een wereldwijd netwerk van kantoren en consultants die het TPS-concept verbreiden. Ook is hij zelf bezig met het implementeren van TPS bij onder andere Schiphol Group. Daarnaast geeft hij regelmatig gastcolleges aan universiteiten in Amerika, Groot-Brittannië en de Verenigde Arabische Emiraten. Rampersad is getrouwd en heeft twee kinderen.
Meer artikelen in de rubriek
'De loopbaan van'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
Dennis van der Spoel, ADES Managementstrategieën | 24 mei 2004 (17:13)
Ik ben het met een aantal waarnemingen van Hubert eens, alleen is mijn analyse niet dezelfde. Symptomen zijn nog geen oorzaken. Ja, de Nederlandse manager lijkt een luie, arrogante, kortzichtige egotripper. Daar zijn echter veel meer verklaringen voor dan kunnen worden opgelost met de Total Performance Scorecard.
Daar komt nog bij dat diezelfde TPS dus nooit gebruikt gaat worden. Ondanks de lovende kritieken van Business Schools, managementgoeroes en visionairs is de TPS, net als elk ander integraal en holistisch model te complex om door luie, arrogante, kortzichtige egotrippers zonder strategisch besef te worden ingevoerd.
Het blijft de vraag of de Nederlandse manager de hierbovengenoemde kwalificaties ook werkelijk verdient. Is de Nederlandse manager lui? Mijn ervaring is dat die luiheid zich met name manifesteert op het geestelijk vlak. De Nederlandse manager is een doener. Hij buffelt liever van brandje naar brandje dan dat hij een fundamentele analyse maakt van de te volgen koers. Maar lui is hij of zij zeker niet als we de werkweken in beschouwing nemen. Daarmee zijn de overige kwalificaties als kortzichtig zonder strategisch besef kennelijk wel raak. Dat heeft trouwens ook weer te maken met geestelijke luiheid. Hier is de wet van de remmende voorsprong van kracht. De Nederlander heeft het geestelijk te makkelijk en dat maakt lui. Kijk naar het onderwijs. Het aantal beta-studenten loopt hard terug en het studiehuis stuitte op veel weerstand onder scholieren die eindelijk eens iets moesten gaan doen. Die geestelijke luiheid vertaalt zich uiteindelijk ook in ons management.
Zelfs de business schools doen hierin mee door de complexe besturingsvraagstukken te vatten in versimpelde managementmodellen als de balanced scorecard en de knelpuntentheorie. Organisaties worden voorgesteld als een machine die afgesteld kan worden op de eisen van de markt, in plaats van de complexe verzameling van individuen die de organisatie feitelijk is. Dat hapt lekker weg en praat makkelijker op de golfbaan. Dat is met de TPS toch een stuk moeilijker.
Een ander punt dat ik vaak tegenkom is dat managers het vooral moeilijk vinden om keuzes te maken. Men wedt liever op meerdere paarden tegelijk onder het mom van risicospreiding. Maar hier is meer aan de hand, hetgeen neerkomt op gebrek aan durf. En aangezien strategie juist het maken van keuzes behelst, kan de Nederlandse manager nooit strategisch bezig zijn.
Dus beste Hubert, gelijk hebben is nog niet gelijk krijgen. De TPS is gewoon niets voor Nederland op dit moment. Eerst is een diepere crisis noodzakelijk om de geestelijke luiheid af te werpen.
Atwil Louwerse | 2 november 2004 (13:20)
Een heldere managementformule luidt: E=K*A, wat staat voor: het Effect van van mijn boodschap = het product van de Kwaliteit van de inhoud * Acceptatie door de toehoorders.
Kwaliteit is wat mij betreft goed. Mijn advies mbt Acceptatie is: vertel de waarheid zodanig dat hij gehoord kan worden door de doelgroep.
Benedict | 29 augustus 2007 (13:12)
Ach ach, zolang het allemaal op geld neerkomt sta je met je spirituele ingesteldheid nog steeds nergens. Triestig dat je spiritualiteit als middel tot geldbejach maakt: Close but no sigar, U heeft er nog steeds NIETS van begrepen. Us reis naar Surimane en studietijd is daarom volledig waardigh
timo | 19 november 2007 (11:06)
Ampersad's analyse is naar mijn idee correct als het gaat om brandblus-mentaliteit en gebrek aan lange termijn visie (in ieder geval voor velen). Dit type gedrag wordt echter rijkelijk beloond en is daarom mensen niet altijd kwalijk te nemen.
Dat consultancy bureaus hier rijkelijk aan verdienen en zeker niet de problemen oplossen onderschrijf ik ook.
Daarom is het zeker jammer dat het Ampersad niet lukt om zijn boodschap in zijn "eigen" landen Suriname en Nederland aan de man te brengen. De verwoording die hij gebruikt zal hier zeker geen verbetering in brengen. Er klinkt een zekere mate van teleurstelling door in woorden als "lachtertje", "gevaar" , "zootje". Zijn succes in overige landen maakt een vertrek naar de VS echter ook weer begrijpelijk. Een profeet is immers vaak in eigen land niet gehoord en geliefd. Als buitenstaander en potentiele klant zou mijn advies zijn: scherm minder met het gelijk krijgen van guru's en professoren (=theorie) en het groter worden van het financiele succes (is alleen bevestiging van het commerciele gelijk). Benadruk de omwenteling van mensen die het succesvol hebben toegepast, leg de focus op de toegevoegde waarde in de praktijk. Dan bevestig je het inhoudelijke gelijk.
|
