Werk je harder door een bonus?
Auteur: Cathalijne Boland
|
19-05-2011
| Reacties: 3
|
 Mail dit artikel
Beloof een bonus en je personeel gaat voor je vliegen. Of niet soms? Onderzoeken geven verschillende resultaten.
Bonus is Latijn voor ‘goed'. Het volk denkt daar momenteel anders over, door de vele voorbeelden van exhibitionistische zelfverrijking aan de top. Toch worden bonussen zeker niet alleen aan de top uitgedeeld. Volgens Bas Rupert, consultant Talent & Rewards bij Towers Watson, kent 50 tot 75 procent van de organisaties in de BV Nederland wel enige vorm van resultaatafhankelijke beloning voor zijn medewerkers.
Bijvoorbeeld een collectieve winstdelingsregeling, of een target-bonusregeling. Afhankelijk van sector, functietype en -niveau kunnen medewerkers 5 tot wel 50 procent van hun salaris aan bonus verdienen - zie de tabel voor een overzicht van de verschillen (grofweg) tussen ondersteunend personeel, salesmensen, andere professionals en managers. Voor de gewone werknemer heet de bonus overigens meestal niet bonus, maar ‘prestatiebeloning' of ‘variabele beloning'. Klinkt meteen al een stuk onschuldiger.
Beloning helpt intrinsieke motivatie om zeep
Loon naar werken: eerlijk en motiverend, zou je denken, maar volgens de Amerikaanse sociaal-wetenschapper Alfie Kohn werkt het juist averechts. In zijn boek Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise and Other Bribes beargumenteert hij dat elke vorm van beloning de intrinsieke motivatie om zeep helpt.
Sprekend voorbeeld hiervan is een experiment, later herhaald door Oprah Winfrey in haar tv-show, waarbij twee groepen kinderen het verzoek krijgen om puzzels te testen voor een speelgoedfabriek. De ene groep krijgt er van de onderzoekers, zogenaamd de vertegenwoordigers van de fabriek, een beloning van vijf dollar voor. De andere groep niet. Als de vertegenwoordigers daarna vertrekken, wordt de kinderen gevraagd nog even in de kamer te blijven wachten. Ze mogen ondertussen doen waar ze zin in hebben. De verborgen camera registreert vervolgens dat negen van de tien beloonde kinderen de puzzels links laten liggen, terwijl de niet-beloonde groep vrolijk doorpuzzelt.
Moraal van het verhaal: door te belonen geef je de kinderen het gevoel dat ze uit zichzelf niet genoeg hun best zullen doen. Of dat puzzelen alleen de moeite waard is als je er geld voor krijgt. In beide gevallen is de beloning een vorm van omkoperij.
Opzet van veel studies deugt niet
‘Interessant onderzoek', vindt Robert Dur, bijzonder hoogleraar economie van prikkels en prestaties in Rotterdam, ‘maar niet zo overtuigend. Het tegengestelde kan ook waar zijn: dat het juist frustrerend is als een extra inspanning níet wordt beloond.'
Dur zou er zijn personeelsbeleid niet op willen baseren, omdat studies naar intrinsieke motivatie meestal zijn gedaan met kinderen als proefpersonen: ‘Ik denk dat je naar echte medewerkers moet kijken, liefst in een experimentele setting waarbij je in een willekeurig deel van een bedrijf een vorm van prestatiebeloning invoert, en in een ander deel niet. En dat experiment moet op zijn minst een paar maanden duren.'
Van veel studies naar prestatiebeloning deugt de opzet niet. Ofwel vergelijken ze bedrijven mét en zonder prestatiebeloning. ‘Dan vergelijk je echt appels met peren, want die bedrijven verschillen op veel meer vlakken.' Ofwel vergelijken ze bedrijven voor en na de invoering van prestatiebeloning. Evenmin handig: ‘De meeste bedrijven voeren prestatiebeloning in als ze sowieso in een opgaande lijn zitten. Het is dan de vraag of ze niet een nóg hogere winst gerealiseerd zouden hebben als er geen prestatiebeloning was ingevoerd.'
Van experimentele studies die werkelijk appels met appels vergelijken, zijn er wereldwijd pas 25 gedaan. ‘Maar op grond daarvan kan ik gerust zeggen dat prestatiebeloning een substantieel positief effect heeft, vooral als het om de beloning van individuele prestaties gaat. Geen effect komt ook voor, maar een negatief effect heb ik nooit gezien.'
Dat lijkt op grond van 25 studies een boude stelling, waar bonusregelingen in praktijk toch vaak voor diepe frustratie zorgen. De hoogte van de bonus is immers gekoppeld aan de uitkomst van het beoordelingsgesprek, waarbij grove beoordelingsfouten worden gemaakt. Zoals de recentheidsfout: de laatste prestatie ligt vooraan in het geheugen van de leidinggevende, en telt daardoor het zwaarste mee. Bovendien gaat het voor de bonus vooral om meetbare criteria (omzet, klanttevredenheid, declarabele uren), terwijl lang niet al het werk zich in een cijfer laat uitdrukken, laat staan de kwaliteit ervan. ‘Dat is een reële zorg bij dit soort systemen', zegt Dur, ‘dat moet je gewoon erkennen. Misschien kun je dat ondervangen door de set van prestatiemaatstaven breder te maken dan één of twee, en ook niet-meetbare, subjectieve criteria mee te laten wegen. Intuïtief lijkt het me in elk geval onverstandig om in de extremen te gaan zitten, door helemaal geen onderscheid te maken, of juist een heel groot onderscheid.'
Bonussystemen waren complex en ondoorzichtig
Méér prestatiemaatstaven - dat is wel ongeveer het laatste wat Bas Rupert van Towers Watson zou adviseren. ‘Een prestatiemaatstaf moet voor meer dan twintig procent tellen, dan ga je er wel achteraan. Dus maximaal vijf maatstaven hanteren, en liever minder.'
Voor de crisis waren de beloningssystemen vaak veel te complex. ‘Met soms wel tien criteria, die ook nog op een ondoorzichtige manier, via wiskundige formules, op elkaar inwerkten. Dan wordt het systeem voor medewerkers een black box, en dat kan inderdaad frustrerend uitpakken.'
De variabele beloning zou ideaal gesproken niet aan moeten voelen als een extraatje waar je sowieso recht op hebt, maar als een investering die je als werknemer doet, vindt Rupert: ‘Je weet wat je moet doen om de bonus te halen, en legt als het ware een deel van je beloning op de casinotafel: tien procent van mijn loon zet ik in, met de kans op een twee keer zo hoog resultaat als ik mijn targets overtref. Dat is het risico-element in je beloningspakket.'
Die targets moeten een duidelijke link hebben met de organisatiedoelen. ‘Op die manier laat je ook zien waar je als organisatie voor staat, en kun je daar op sturen.'
Dat is meteen een van de belangrijkste redenen om als bedrijf een variabele beloning aan te bieden. Want het wonderlijke is: uit de Global Workforce Study van Towers Watson blijkt dat (variabele) beloning voor werkelijk bevlogen werknemers pas op de negende plaats komt in een toptien van engagement drivers. Rupert: ‘Je zet geen stap extra vanwege variabele beloning. Bevlogenheid wordt door heel andere factoren bepaald: waar gaat deze organisatie voor, hoe kan ik daar een rol in spelen, en hoe ziet mijn carrière er dan uit? En ja, vervolgens wil je daar ook een passende beloning voor.'
Bonusregelingen zijn gebaseerd op aannames en intuïtie
Als zoveel onbekend is over de effecten van prestatiebeloning, kun je wel stellen dat bedrijven hun bonusregelingen vooralsnog baseren op aannames en intuïtie. Waarmee ze een zeker risico nemen, want wat stimuleer je er dan precies mee? Wellicht een hogere productiviteit op korte termijn, maar een verlies aan betrokkenheid op de lange termijn? Hoe hoog of laag moet zo'n bonus eigenlijk zijn? Hoe voorkom je dat je bonusregeling een malusregeling wordt, doordat werknemers zich oneerlijk beoordeeld voelen?
‘Wij werken er hard aan om meer experimentele studies te doen, zodat we uiteindelijk antwoord kunnen geven op al dit soort vragen', zegt Dur. ‘Intussen zou ik elke organisatie die een vorm van prestatiebeloning wil invoeren, sterk willen aanraden dat niet meteen in de hele organisatie te doen, maar eerst te experimenteren.'
Dur doet momenteel onderzoek naar verschillende vormen van prestatiebeloning in het onderwijs, een van de kabinetsplannen. ‘In de pers wordt vaak geschreven dat allang bekend is dat het niet werkt, terwijl er wereldwijd vijf studies naar bestaan.' Een ander onderzoek speelt zich af in een winkelketen, waar de lokale manager ieder kwartaal een bonus krijgt als zijn resultaat boven target ligt. ‘We proberen het echte effect van dit soort regelingen te leren kennen. Niet alleen op productiviteit, klanttevredenheid, winst, maar ook op andere factoren, zoals: hoe tevreden zijn mensen met hun baan, en wat doet het voor de sfeer? Want als we één ding weten, is het dat mensen de sfeer op hun werk heel belangrijk vinden.'
Geen bedrijf profileert zich met bonusregeling
Geert-Jan Waasdorp, arbeidsmarktanalist en directeur van de Intelligence Group, kent geen voorbeeld van een bedrijf dat zich profileert met zijn bonusregeling. ‘En dat zou ik ook ten sterkste afraden. Het begrip "bonus" heeft een heel negatieve connotatie, afgezien daarvan is variabele beloning voor de meeste mensen geen drijfveer om voor een bepaalde baan te kiezen. Het zou bovendien commercieel gezien een vreemd signaal zijn naar je klanten toe.'
Als het om werven voor specifieke functies gaat, zou Nederland volgens Waasdorp juist het Angelsaksische voorbeeld moeten volgen, waar het salaris in 85 procent van de personeelsadvertenties al in de kopregel genoemd wordt. ‘Dat gaat wel gebeuren de komende jaren.' Vanwege de verwachte krapte op de arbeidsmarkt voorziet Waasdorp twee trends: bedrijven die royaal kunnen belonen zullen dat ‘platter en instrumenteler' laten weten, terwijl andere organisaties zich sterker zullen profileren op grond van hun identiteit en imago.
Maar een bedrijf heeft geen variabele beloningsregeling nodig om mee te kunnen doen als werkgever: ‘Het is sowieso slechts interessant voor een beperkte groep werknemers in bijvoorbeeld sales-, trade- en managementfuncties. De rest is meer geïnteresseerd in flexibele arbeidstijden, een variabel opleidingsbudget of een eersteklas ov-kaart. Bonussen zijn niet sexy.'
Illustratie: Johan Kleinjan
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Contract en arbeidsvoorwaarden'
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
willem | 20 mei 2011 (8:44)
Mijn ervaringen zijn dat een bonus calculerend gedrag in de hand werkt.
Men is uiterst bedreven in het doen van de werkzaamheden t.b.v. de bonus, maar andere (net zo nuttige werkzaamheden) worden niet of veel later gedaan.
Dit gedrag wordt ook naar collega's toe gehanteerd: helpt het mijn bonus, dan help ik direct, anders 'help ik je later'.
J | 20 mei 2011 (13:05)
Mijn ervaring is dat het alleen werkt als de werknemer een heel directe invloed heeft op de prestatie die de bonus bepaald. In meeste gevallen echter is dat verband ver te zoeken, en werwordt de bonus bijna tot een 14de maand. Alleen in echte sales functies heb ik het goed zien werken, waar werknemers hun salaris echt kunnen aanvullen met de bonus. Maar ook wel moeten, omdat het basis salaris beperkt is
Paul | 13 juli 2011 (10:31)
Wat ook zeer frustrerend is:
Als product ontwerper houdt ik rekening met de kosten. Door het ontwerp te vereenvoudigen, kunnen elementen en dus kosten bespaard worden. Maar nog belangrijker, door een slim ontwerp te maken kunnen productie handelingen en daarmee kosten bespaard worden.
Mijn manager vindt dit allemaal maar "onzin" en het ding moet gewoon snel af, omdat wij in een markt zitten waar de klant tòch wel betaald...
Vervolgens bij de salarisonderhandeling is er absoluut geen sprake van een extra beloning...
|
