Vaste manager maakt plaats voor ‘roulerend leider'
Auteur: Cathalijne Boland
|
08-09-2011
|
 Mail dit artikel
Internet en sociale media ondermijnen de vaste taakverdeling in bedrijven. Dat vraagt om plattere organisatievormen en het vertrek van de traditionele baas. ‘Leiderschap is bij ons een rol die kan rouleren.'
Annemieke van den Brink (29)
Mediarecruiter
‘Ik ben erg zelfstandig en heb veel eigen ideeën, dat kan soms botsen met de manager. In een zelfsturend team lijkt het me heel fijn om met iemand te sparren als gelijke, om zo samen tot ideeën te komen. Maar uiteindelijk werk ik toch liever onder een manager. Ik verwacht van mijn leidinggevende dat hij meer ervaring heeft dan ik en me kan ondersteunen in mijn ontwikkeling. Misschien is het iets voor de toekomst.'
‘In hun privéleven kopen mensen huizen en gaan ze andere langlopende verplichtingen aan. Maar zodra ze op hun werk zijn, worden de belangrijke besluiten door hun managers genomen, en moeten ze nog toestemming vragen voor het bestellen van een pizza.'
Ton Janssen vroeg zich af waarom hoog opgeleide professionals op hun werk zo klein worden gehouden. In 1999 was hij een van de oprichters van Finext, consultancybureau te Voorburg. Bij Finext heten alle werknemers ‘consultant': directeuren en managers zijn er niet, specialisten in marketing, sales of personeelszaken evenmin.
De werknemers hebben zich verdeeld over negen bv's, in grootte variërend van 5 tot 32 mensen. Elk team houdt zich bezig met een niche in de financiële dienstverlening en opereert volledig zelfstandig, als een kleine onderneming: zelf verantwoordelijk voor het aannemen van personeel, voor het genereren van inkomsten en vervolgens voor de verdeling daarvan. Sinds dit voorjaar zijn 70 van de 110 werknemers na een professional buy out ook mede-eigenaar geworden. ‘Samen voor jezelf', noemt Ton Janssen het organisatiemodel. ‘Klassieke organisaties zijn vaak georganiseerd als ingewikkelde kruispunten, waar iedereen op elkaar moet wachten', zegt mede-oprichter Wim Heuvelman. ‘Wij houden het primaire bedrijfsproces binnen de menselijke maat, waardoor iedereen het zelf kan overzien. Dat biedt de ruimte om bijvoorbeeld zelf een marketingconcept te bedenken en te ontdekken wat daarin wel en niet werkt. Voor professionals is dat een veel leukere werkomgeving, omdat ze zich ook buiten hun eigen vakgebied kunnen ontwikkelen. En de klant ervaart een enorme betrokkenheid.'
Alle teams bedenken zelf waarmee ze de markt op willen gaan, en hoe ze de taken onderling verdelen. Het enige wat telt, is dat het plan wordt uitgevoerd. Heuvelman: ‘Het is toch je eer te na een plan te laten mislukken dat je zelf hebt bedacht.
Arjan Koeslag (37)
Onderwijsconsultant
‘Ik werk liever onder een baas. Ik denk toch dat er een leidinggevende nodig is die van boven overzicht houdt op de werkzaamheden en de voortgang. Daarnaast is het prettig dat iemand beslissingen kan doordrukken als het erop aankomt. Nadeel van een baas is dat hij soms verantwoordelijkheid weg kan nemen bij de werknemer, terwijl die de verantwoordelijkheid best aan kan.'
De celfilosofie
Een bedrijf zonder overhead, zonder aparte afdelingen productontwikkeling, marketing of sales, en al helemaal geen aparte afdeling personeelszaken, laat staan een ‘wagenparkbeheerder'. Die belofte is eerder waargemaakt, en wel door Eckart Wintzen. In zijn automatiseringsbedrijf BSO/Origin had hij veel succes met zijn ‘celdelingsprincipe', frank en vrij beschreven in zijn boek Eckart's Notes dat een jaar vóór zijn dood in 2008 verscheen; Wintzen had inmiddels de status van managementgoeroe bereikt.
De celfilosofie luidt als volgt. Zodra een cel (afdeling/filiaal) de maximale grootte van vijftig medewerkers dreigt te bereiken, is het tijd voor een splitsing: een deel van de oude cel wordt naar een andere, nog niet ontgonnen regio verplaatst, alwaar de cel weer kan doorgroeien, tot het weer tijd wordt om te splitsen.
Elke cel is volledig zelfredzaam en krijgt dus geen hulp van centrale afdelingen, omdat die volgens Wintzen hoe dan ook geneigd zijn uit te groeien tot ‘politbureaus' binnen de organisatie. Een cel die overal zelf verantwoordelijk voor is, kan geen enkel probleem op andere bedrijfsonderdelen afschuiven en móet zich dus wel met de problemen van de klant bezighouden. Wintzen: ‘De klant is immers zijn bestaansrecht en niet de baas of het hoofdkantoor, zoals bij de meeste bedrijven'.
Volgens Jos Benders, hoogleraar organisatieconcepten in Tilburg en Leuven, is daarmee niets nieuws onder de zon: ‘Organisaties zoeken voortdurend naar alternatieven voor hiërarchie en Taylorisme ("wetenschappelijke bedrijfsvoering", red.); zelfsturende teams had je al in het Pruisische leger.'
Daar werd in de negentiende eeuw de Auftragstaktik geïntroduceerd. Pelotons kregen een opdracht, maar moesten ter plekke zelf maar zien hoe ze de klus het beste konden klaren. In tegenstelling tot de arme Britten, die ondanks zich wijzigende omstandigheden op het slagveld toch moesten handelen zoals het centrale commando hun dat had opgedragen.
In Nederland kregen de zelfsturende teams pas voet aan de grond in de tweede helft van de jaren negentig - het succes van Japanse massaproducenten, die met dat organisatiemodel zouden werken, hadden het model geloofwaardig gemaakt. Inmiddels is er volgens Benders ‘een significante minderheid' aan organisaties met zelfsturende teams; de European Company Survey uit 2010 komt op 38 procent van de bedrijven.
Kor Hoebe (24)
Student Planologie
‘Voor mijn studie werk ik regelmatig in een projectgroep; vergelijkbaar met zo'n zelfsturende cel want iedereen is gelijkwaardig. Vaak neemt daar toch iemand automatisch de leiding. Op zich werkt dat wel, maar er moet een balans zijn: stel dat er twee leiders opstaan in een team? En zo'n cel werkt bij voorspoed waarschijnlijk prima, maar wat doe je bij tegenspoed? Bij wie leg je dan de verantwoordelijkheid?'
Bepalen wat je collega verdient
Niks nieuws onder de zon? Niet minder dan ‘kinderen van een nieuw tijdperk' zijn we, althans volgens leiderschapsexpert Menno Lanting in zijn boek Iedereen CEO. ‘Dankzij de opkomst van sociale media zijn professionals in staat hun werk op een slimme manier in te delen en met elkaar vorm te geven. Vaak hebben ze een beter overzicht dan de manager.' Die manager hebben ze dan ook niet altijd meer nodig, en de organisatie evenmin: naar verwachting zal het aantal zzp'ers de komende jaren stijgen tot één miljoen.
‘Werk moet meer dan "draaglijk" zijn', zegt Lanting. ‘Als bedrijven willen voorkomen dat talentvolle mensen weggaan, zzp'er worden omdat ze zich niet meer thuis voelen in die oude, hiërarchische organisatievormen, dan moeten ze transformeren naar een democratische en informele organisatie: van een piramide naar een platte pannenkoek.'
Om hun meerwaarde terug te winnen, zouden bedrijven meer op de veranderde buitenwereld moeten gaan lijken: transparanter worden en openstaan voor nieuwe vormen van leiderschap. Lanting: ‘Met Iedereen CEO bedoel ik niet dat iedereen de baas van Shell moet worden, maar dat professionals met elkaar moeten beslissen hoe het werk gedaan moet worden. Zelf hun teams laten samenstellen, zelf hun leiders laten kiezen: voor dit project ben jij de manager, want jij hebt de vaardigheden die hiervoor nodig zijn, en voor het volgende kiezen we wellicht weer iemand anders.'
In zijn boek noemt Lanting bedrijven die al volop met nieuwe vormen van ‘netwerkleiderschap' experimenteren: Google, Gore-Tex, het Nederlandse Sogeti; en natuurlijk Finext. Bij Finext is ‘leiderschap' een rol die kan rouleren. ‘Daar hebben we wel een poosje mee geworsteld', zegt Heuvelman. ‘Als je geen managers hebt, geen klassieke bazen, kan dat lijken op de ontkenning van leiderschap. Maar een organisatie waarin niemand leiderschap toont, dat wordt stilstaand water, geen feest. Je moet dus benoemen wie die rol heeft - sommige mensen blijken er een natuurlijke aanleg voor te hebben - maar het ook niet specialer maken dan dat.' ‘Wij koppelen geen privileges aan die rol', vult Ton Janssen aan. ‘Iedereen heet bij ons consultant, en iedereen krijgt hetzelfde leasebedrag. Dat voorkomt veel discussie.'
Wat niet wil zeggen dat iedereen ook hetzelfde verdient, of evenveel bonus krijgt. Janssen: ‘Een team bepaalt onderling wat iedereen verdient. Alles is hier open en transparant: wat mensen verdienen, wat ze opbrengen, welke kosten ze maken. Als iemand een salarisverhoging wil, ligt het initiatief bij hem zelf om een evaluatie te organiseren. Ieder team heeft daarvoor zijn eigen methode.'
‘Wat veel mensen gewend zijn in hun corporate second life', zegt Heuvelman, ‘is heel beleefd te zijn. Of dat is eigenlijk het verkeerde woord: men is gewend indirect te zijn, en dat is in feite heel gemeen. In een groep die goed draait, durft men elkaar de waarheid te zeggen. Daar zie je ook grote verschillen in beloning. Groepen met kleine verschillen gaan underperformen. En daar is weinig ruimte voor in dit huis. Die houden op te bestaan.'
Nouranie Randjan (52)
Zelfstandig ondernemer
‘Ik denk dat het succes van een zelfsturend team staat of valt met de opleiding van de leden. Hoogopgeleiden kunnen die verantwoordelijkheid waarschijnlijk wel dragen, maar voor lager opgeleiden denk ik dat het niet werkt. Mensen zijn niet meer zo zelfstandig tegenwoordig, ze kunnen niet met vrijheid omgaan. Ze willen wel de lusten, maar niet de lasten: de rotzooi is voor de baas.'
Je moet jezelf wel waarmaken
‘Democratisch, bottom up, medewerkers kunnen veel zelf bepalen: dat leidt tot een grote betrokkenheid.' Gerben van der Vegt, hoogleraar organisatiepsychologie in Groningen, ziet ‘allerlei voordelen' aan een dergelijk plat organisatiemodel, zoals het ‘zelfreinigend vermogen' ervan: ‘Wanneer jij jezelf als leider opwerpt, moet je dat vervolgens ook waarmaken. Als dat niet gebeurt, volgt er toch een gesprek in de trant van: moeten wij niet eens van rol wisselen? Zeker wanneer mensen gestimuleerd worden elkaars prestaties goed in de gaten te houden. De kans dat de juiste persoon leidinggevende wordt, neemt daardoor waarschijnlijk toe.'
Het model zal echter ook voor ‘een hoop extra stress' zorgen. Neem de manier waarop de salarissen worden vastgesteld: lang niet iedereen is tegen zoveel transparantie opgewassen. Van der Vegt: ‘Ik kan me voorstellen dat het tot conflicten kan leiden, als anderen van mening zijn dat jouw bijdrage minder groot was dan jij zelf denkt. Al zal er vanzelf een selectiemechanisme ontstaan: degenen die daar niet tegen kunnen, zullen de organisatie weer verlaten.'
Jos Benders ziet een ander mogelijk probleem, namelijk een ál te grote betrokkenheid van medewerkers. ‘In dit soort organisaties met hoge prestatie-eisen zie je een esprit de corps ontstaan waardoor mensen bang zijn hun team tekort te doen.' Met het risico dat ze door blijven stomen terwijl dat om privéredenen eigenlijk even niet kan. ‘Daar zul je dus mechanismen voor moeten inbouwen; er moet iemand in het team zijn die daar alert op is en zo nodig op iemand afstapt om te vragen wat er aan de hand is.' Misschien staat er vanzelf zo'n zorgzaam figuur op in het team, misschien ook niet. ‘Hoe dan ook, eigenlijk zit je daarmee alweer in het proces van arbeidsverdeling.'
Niks mis mee, vindt Benders. ‘Maar de veronderstelde tegenstelling tussen het ene en het andere organisatiemodel, die is er dus niet. Als je te lang op de tour van hiërarchie en bureaucratie zit, gaan de nadelen daarvan doorwegen en vindt er een verschuiving plaats naar meer autonomie. Totdat de nadelen daarvan weer gaan doorwegen, en er een roep om regels en arbeidsverdeling ontstaat. Het gaat van centraal naar decentraal en weer terug. Er is niet één beste organisatievorm.'
Portretten: Sanne van Baar
Illustratie: Yvonne Kroese
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Collega's en bazen'
Reageer, print of deel dit artikel
|
