Zo lukt een organisatieverandering wel
Auteur: Michel Emmerik
|
26-01-2012
|
 Mail dit artikel
Als mensen veranderprocessen vanuit een verschillend wereldbeeld benaderen, kunnen problemen ontstaan. Coach Michel Emmerik legt uit hoe je die oplost.
Organisatiegoeroes Léon de Caluwé en Hans Vermaak hebben ooit de vraag beantwoord wanneer een organisatieverandering echt op gang komt. Volgens hen hangt je antwoord op die vraag af van hoe je tegen de wereld aankijkt. Ze onderscheiden vijf wereldbeelden:
Geel-denken (macht): ...als er op het juiste moment draagvlak voor de juiste beslissing is...
Blauw-denken (structuur): ...als we heldere afspraken maken en iedereen zich daaraan houdt...
Rood-denken (motivatie): ...als medewerkers er echt iets aan hebben...
Groen-denken (oefenen): ...als mensen van elkaar kunnen leren...
Wit-denken (energie): ...als de dynamiek in een organisatie verandert...
Als mensen veranderprocessen vanuit een verschillend wereldbeeld benaderen, kunnen problemen ontstaan. Deze week was ik getuige van zo'n confrontatie.
Het gaat om een grote organisatie die elektronica verkoopt. Het project om een nieuw klantsysteem in te voeren is in volle gang. De binnendienst krijgt veel meer verantwoordelijkheden en is daardoor machtiger geworden. Voor de chef van deze afdeling is dat reden om een gesprek aan te gaan over de vraag wie nu precies ‘eigenaar' van het verkoopproces is.
De projectmanager komt uit de blauwe wereld waar voorspelbaarheid voorop staat: ‘Ik heb het projectplan erbij gehaald en daarin staat glashelder beschreven dat de buitendienst de eigenaar is. Dit is door het MT goedgekeurd en ik zal eraan vasthouden totdat het MT expliciet anders besluit.'
De gele baas van de binnendienst kijkt tijdens het betoog naar het plafond, glimlacht en neemt het woord: ‘Inderdaad, het plan is goedgekeurd. Maar je denkt toch niet dat het MT een belangrijk besluit neemt op basis van een projectplan? Ik heb het plan goedgekeurd om het project op weg te helpen, niet om elk detail ook echt over te nemen.'
Voor Geel een heel rationeel argument. Besluiten worden genomen op basis van het draagvlak dat op een bepaald moment bestaat. Als het draagvlak verandert, wordt het besluit aangepast.
Verbijsterd kijkt Blauw voor zich uit. Hij verbijt zich over wat hij ziet als de onbetrouwbaarheid van Geel. ‘Ja, maar...', zucht hij. En dan is het stil. Hij herpakt zich: ‘Als we nu een andere aanpak kiezen, halen we de deadline niet en dat is onbespreekbaar. Afspraak is afspraak.'
Het is de beurt aan Geel om geïrriteerd te raken. Starheid en dogmatisme kan hij moeilijk verdragen. ‘Ik heb je drie maanden geleden al laten weten dat ik je plan zie als een interessant startpunt voor verdere discussie. Nu is de tijd gekomen voor die discussie.' Geel blijft glimlachen, maar niet echt meer van harte.
Na een uur vergaderen, zijn de argumenten nog zo'n vijf keer herhaald en zijn we geen steek verder. Beide partijen beweren dat het goed was de ze elkaar eens diep in de ogen hebben gekeken, maar ondertussen druipt de frustratie er vanaf.
Succesvol veranderen is pas mogelijk als beide partijen de waarde van het wereldbeeld van de ander zien. Als Geel begrijpt dat het ook goed is om heldere afspraken te maken. Als Blauw begrijpt dat draagvlak kan veranderen. Dan ontstaat er een nieuw inzicht dat verder gaat dan de eigen, beperkte visie.
Om de boel vlot te trekken heb ik een mooie PowerPoint gemaakt waarin de afspraken op een rij staan met op de laatste slide de procedure voor het doen van aanpassingen. Dit geeft Blauw de zekerheid van orde en betrouwbaarheid. De gele manager kan met de PowerPoint langs het MT om het draagvlak voor aanpassingen te testen. Allebei blij. Veranderprocessen werken het beste als kleuren vermengd worden.
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
'Coach leidinggeven'
Reageer, print of deel dit artikel
|
|
