Zo gaat je team voor je rennen
Auteur: Fee Naaijkens
|
18-08-2009
| Reacties: 4
|
 Deel dit artikel
Hoe krijg je als manager invloed op je medewerkers? Volgens team- en executive coach Bert-Jan van der Mieden staat of valt alles met mensenkennis. Niet gevreesd, elke leidinggevende kan dit ontwikkelen.
Bert-Jan van der Mieden is team- en executive coach en oprichter van coachingsbureau Pyramide. Volgens hem is ‘schijngedrag' dé boosdoener in het bedrijfsleven: onzekerheid, machtswil, status, compensatiegedrag en angst. Dit zijn emoties die frustraties in de hand werken en talent onvoldoende aanspreken. In 2004 schreef hij het boek De mens in de 21e eeuw, waarin hij onder andere de bewustwordingspsychologie uitlegt en het daarop gebaseerde bewustwordingsmanagement.
Volgens Van der Mieden zijn managers pas in staat om invloed uit te oefenen op hun werkomgeving als sprake is van wederzijds vertrouwen. Daarvoor heeft een leidinggevende mensenkennis nodig. Elke manager kan deze volgens de bewustwordingscoach ontwikkelen aan de hand van het mensmodel:
- De schijnpersoonlijkheid
Deze kenmerkt zich door minderwaardigheidsgevoelens, onzekerheid, angst en afhankelijkheid. Een voorbeeld: ‘Een collega die jou met onzekere stem toestemming vraagt om een project op te pakken, geef je dat project niet. Die zal wel iets verbergen, denk je. Terwijl die trilling in zijn stem eigenlijk voortkomt uit de angst om afgewezen te worden.'
- Het zelf
Deze kant is gericht op de persoonlijke werkdoelstelling van je medewerkers. Wat wil je bereiken? Waar ligt je passie? Waarom ga je 's ochtends naar je werk? Die drijfveren zetten mensen in beweging.
Deze twee persoonlijkheden zitten elkaar in de weg. Onzekerheid zorgt ervoor dat mensen veilige keuzes maken en niet te kennen geven welke carrière ze eigenlijk ambiëren. Terwijl iemand best meer verantwoordelijkheid wil, maar die niet krijgt door die onzekerheid. Een goede manager, meent Van der Mieden, kent deze beide kanten en anticipeert daarop. Hoe leer je die persoonlijkheden kennen?
Stap 1: begin bij jezelf
Als je van een ander openheid verwacht over zijn angsten en ambitie, begin dan bij jezelf. ‘Durf je kwetsbaarheid te erkennen. Ik ben ervan overtuigd dat je pas goed met een ander communiceert als je met jezelf kunt communiceren.'
Stap 2: herken angsten
Als managers hun eigen zwakke plekken kennen, zien ze die ook bij hun medewerkers. En kunnen ze daar makkelijker begrip voor opbrengen. ‘Dat betekent niet dat als iemand tijdens een vergadering woedend op tafel slaat, jij dat goed moet praten. Maar probeer wel te begrijpen waar die woede vandaan komt.'
Door de schijnpersoonlijkheden van je medewerkers te leren kennen en daarop te anticiperen, voorkom je dat deze een eigen leven gaan leiden in de vorm van verborgen agenda's, politieke spelletjes en frustraties onderling. ‘Zulk verborgen wantrouwen wordt een kankergezwel dat door blijft etteren.'
Stap 3: bouw een vertrouwensband op
Een vertrouwensband bouw je niet op in een week. Sommige werknemers houden de boot stelselmatig af, weet Van der Mieden uit ervaring. ‘Dan krijgt een leidinggevende te horen: "Het gaat jou geen donder aan hoe het thuis gaat."' Toch adviseert hij op zulke momenten door te zetten. ‘Informeer bij ziekte hoe het werkelijk met iemand gaat. Of vraag wat iemand vindt van een bepaald nieuwsbericht. Hopelijk denkt die medewerker na een tijdje: hé, hij heeft wel een luisterend oor.'
Stap 4: verdiep je in andermans drijfveren
De volgende stap naar optimale invloed op je team is het leren kennen van andermans ambities. Wat willen je medewerkers bereiken? Stel die vraag niet alleen tijdens een beoordelingsgesprek, maar ook informeel bij de koffieautomaat. De één wil zijn talent optimaal inzetten, de ander werkt aan een betere wereld en de derde wil simpelweg doen wat hij leuk vindt.
Managers die weten wat de ambities van hun medewerkers zijn, kunnen ze op die drijfveren motiveren. Mits hun schijnpersoonlijkheid niet tot verborgen wantrouwen leidt. ‘Als je beide kanten van mensen kent en je laat merken dat je daar rekening mee houdt, dan rennen ze voor je.'
Wellicht ook interessant:
Meer artikelen in de rubriek
Leidinggeven in de praktijk:
Reageer, print of deel dit artikel
Reacties op dit artikel:
Wilfried | 3 september 2009 (9:40)
Onder dit artikel ligt een aanname: De genoemde manager WIL en KAN mensen motiveren en is op zoek naar handvatten. Die zijn er genoeg, gelukkig, maar niet iedereen is begaan met het lot van zijn medewerkers. Het begint al bij de opleiding: a) Iedere HBO'er en WO'er 'moet' manager worden. b) Welke HBO/WO'er wordt nou getraind in bovengenoemde elementen tijdens de opleiding? Dat begint toch met een levensvraagstuk: Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? Naarmate de manager meer bereid is los te laten van die 'geprogrammeerde ambitie' en echt op zoek gaat naar verbinding zal het bovenstaande recept hem aanspreken.
Cees Hoogendijk | 6 september 2009 (12:01)
Beste Bert-Jan, wat je beschrijft zijn enkele gedragingen van de zogenoemde Verbindend Leidinggevende. Zie www.verbindendleidinggeven.nl voor meer info én een zelftest: de VL Zelfreflector. In feite had Covey het hier al over, maar dat gaat het niet per sé over managers. In The Connected Leader benoemt Immanuel Gobillot het vermogen tot "eerst persoonlijk verbinden en dan pas op de zakelijke doelen" tot groot goed. Hij begint in feite bij jouw stap 3. Goed dat jij er nog een eerste en tweede stap voor hebt geplaatst. Ik zou - de vorige reactie op dit bericht indachtig - overigens nog een nulde stap willen suggereren: stil staan bij de vraag waarvoor precies je als manager nu op aard bent. Nog te veel managers zijn geneigd te redeneren vanuit zichzelf en vanuit hun (gegeven) positie. En als ze een organisatie ontwerpen doen ze dat steevast aan de hand van het harkje, te beginnen met zichzelf aan de top daarvan te tekenen. Het echte organisatieontwerp begint - dat weet iedereen natuurlijk... - met iets als een klant/afnemer, een beoogde output, en het proces dat die output voortbrengt. Dat proces kun je organiseren met medewerkers en hulpmiddelen. En dat kan nog steeds zonder de factor management. Die factor wordt pas van belang als de organisatie van het voortbrengingsproces onoverzichtelijk is geworden en de spelers daarin elkaar niet allemaal meer zo gemakkelijk kunnen vinden. Ziehier de toegevoegde waarde van 'de manager'. Die zet je namelijk op een positie van waar hij de complexiteit kan overzien, en eventuele losgeraakte (communicatie)verbindingen weer kan herstellen. Dus ja, de manager staat letterlijk hogerop, maar puur en alleen om meer overzicht te hebben, en dat inzicht puur en alleen te gebruiken voor het zo goed mogelijk laten verlopen van het primaire proces... vul het verhaal maar aan.
Kortom, prima die vier stappen, maar daarvoor graag eerst nog even checken of het van belang is of je wel zonodig moet 'managen'...
Mijn mening voor een betere!
Pierre | 6 september 2009 (12:06)
Jezelf kennen is stap 1 maar daar hoort bij je kwetsbaarheden durven te uiten. Een goede basis voor vertrouwen en daarmee een andere wijze van sturing. Wilfried voegt daar wat goeds aan toe: waar en hoe leren de managers om de eigenschappen die Bert Jan noemt, zich eigen te maken?
Nog succesvoller is de manager die medewerkers de ruimte biedt wanneer zij ambities hebben die zijn eigen positie zouden kunen bedreigen. Dan wordt het zaak dat binnen die organisatie niet alleen maar verticale loopbaanpaden relevant gevonden worden maar evenzeer horizontale. De manager krijgt daarmee een extra taak: niet alleen richting zijn team medewerkers 'laten rennen" maar ook collega managers in beweging krijgen.
Bert-Jan van der Mieden | 7 september 2009 (14:01)
Dit is een wat commercieel antwoord op de vraag van Wilfried en van Pierre en de terechte stap 0 van Cees komt ook aan de orde: Ik heb een programma inzake Bewustwordingsmanagement in een combinatie van coaching en workshops, gekoppeld aan de eigen paktijk van de deelnemers, waarbij men - ondersteund door mijn naslagwerk en werkboek - dit als manager en als leider kan leren. In het leven geroepen om in de lacune te voorzien. Het is mijns inziens zeker in deze tijd cruciaal dat managers dit leren. Vertrouwen en zelfvertrouwen zijn de peilers voor herstel, innovatie en de juiste persoon op de juiste plek. Bedankt voor jullie reacties.
|
